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中电装备有限公司企业管理创新模式 第3章中电装备管理现状分析 中电装备是中能集团的全资子公司，根据中能集团的发展规划，由中能集团所 属的管道分公司、冷却技术分公司、结构分公司重新组合而成。从事电力装备的设 计、制造、安装、调试及相应的工程总包，包括电厂管道系统、冷却系统、工业和 民用钢结构等专业和产品，涉及电力、冶金、化工、建材、煤炭等领域，近几年随 着我国电力投资的增加各专业都取得跳跃式发展。由于2008年世界经济危机和国 家对电源投资的调控，公司外部环境发生很大的变化。面对激烈的市场竞争和挑战， 中能集团为更有效的利用现有资源，挖掘其中的潜力，将管道、冷却技术和结构分 公司重组为中电装备，以加强产业板块的竞争力。 3.1中电装备组织结构 中电装备组织结构如图3一1所示: 管理，成立相应的职能部门。即在公司一个机构机能式组织型态下，如果公司在管 道、结构或冷却技术等专业方面有特别任务，另外成立项目小组负责，项目小组与 原组织配合。在组织结构上，把职能划分的部门和按产品(项目)划分的小组结合 起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参 加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织。原各分公司 总经理分别任新公司副总经理，分管公司各部门，原各分公司副总经理任各部门部 长。 资产财务部:财务管理，财务预算，财务核算，财务结算，财务计划，财务风 险分析，合并报表，资金运作管理，筹集资金管理，资产管理，其他。设资产财务 部主任，对总经理负责，下设资产管理组和会计核算组。 营销部:营销管理，营销计划，市场研究，市场开发，产品销售，企业形象， 品牌建设，其它。设销售部主任，对主管副总经理负责，下设管理组、管道销售组、 冷却技术销售组、结构销售组。 技术部:技术管理与规划，前期技术支持，执行技术支持，新产品开发，新材 料研究，新工艺开发，其它。设技术部主任，对主管副总经理负责，下设管理组、 研发组、建筑结构组、冷却技术组、管道技术组、电气组、控制组、工艺组等。 项目执行部:项目实施的组织、协调和管理，前期项目支持，项目结算，售后 服务，其它。设项目执行部主任，对主管副总经理负责，下设综合管理组、结构项 目组、冷却技术项目组、管道项目组。 制造部:生产计划，生产协调，规划发展，基建工程，生产基地管理，其它。 设制造部主任，对主管副总经理负责，下设生产计划组、规划发展组、基建工程组、 分管结构、冷却技术、管道生产基地。 风险控制部:成本控制，结算审核，招投标审查，成本编制，法律协调，其它。 设控制部主任，对主管副总经理负责，下设商务法律事务组、技经组 采购部:材料采购，市场研究，需求分析，信息采集，材料供应，物流管理， 售后服务，其它。设采购部主任，对主管副总经理负责，下设采购组、物资管理组。 质量安全部:质量监督，安全监督，体系管理，资质管理，其它。设质量安全 部主任，对主管副总经理负责，下设质量安全组、体系和资质管理组、安全管理组。 3.2公司各专业所具有的特点 组成中电装备的管道、冷却技术和结构专业经过近十几年的发展，都形成了规 模优势，各自拥有技术、研发、销售、制造能力，分别在国内占有较高的市场占有 率。2008年三个专业的销售额分别达到26亿、20亿、10亿元人民币。 3.3存在的问题 由于产品存在很大差别，不同专业导致需求不同的设计人员和研发队伍、面临 不同的原材料供应商和原材料采购方式，不同的市场和行业所需的销售人员和销售 理念都不尽相同。 由于专业性强，形式上要求每个专业必须有一个负责人带领团队为专业的发展 提供决策，但由于各个部门分别由不同的副总经理分管，虽然销售、技术、执行等 各部门还按照专业不同进行分别管理，但是相互间无法横向联系，导致各专业自行 发展，没有人对专业发展的好与不好负责。而基层员工对于专业发展和工作目标更 是无所适从。 各部门为各自利益无法对专业进行整体考虑。由于采取矩阵式管理，对于每一 个项目，由于各人员从各部门抽调，项目负责人无法进行有效控制，各部门参与项 目的人员出于对本部门负责的考虑，做出的决定往往对项目造成很大的不利影响。 如在项目投标的过程中根据公司规定，成本价格由物质部门提供，控制部门加合理 利润后由销售部门报出。由于公司对各部门都有考核，如对于采购部门的评价中规 定以采购价是否低于询价进行奖惩，采购部门往往提供较高的基本价格，而控制部 门出于部门责任按规定做利润，但是销售部门拿到市场上的价格往往高出对手很 多，导致在很多项目上无法和对手进行竞争。 管理内容的增加不但增加了大量的管理人员，也阻碍了沟通的及时有效。部门 增多导致审批环节增加，项目投标和物质采购不能及时有效进行。采购环节的延迟 直接导致项目工期延期，引起公司内部和客户的不满。 公司在制定