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亚大集团财务控制优化 第3章亚大集团简介及财务控制现状分析 3.1亚大集团简介及组织架构 3.1.1亚大集团简介 亚大集团是一家成立于1987年的中外合资经营企业，中方股东是兵器集团下属北 方凌云工业集团有限公司的上市公司凌云工业股份有限公司。外方股东为世界500强的 跨国企业瑞士乔治费歇尔工业集团公司。中外双方各占50%的股份。亚大集团总部设在 河北涿州，在四川、上海、河北、、长春、深圳等地设立了八家主要生产基地。现有市 政输气市政给水产品板块和汽车塑料管路产品两大业务板块。集团现拥有下属分子公司 15家。亚大集团推行横向联合战略。2013年实现收入50亿元。亚大集团旗下产业基本 属于市政配套和汽车零件配套产业，亚大集团产品质量过硬，口碑好，效益好，现金流 富裕，投资能力强，但作为大型企业，在市场反应的灵活性上有一定的缺陷。亚大集团 形成集团整体的竞争能力和发展动力。面对分子公司较多，地域分散的特点，财务管控 成为集团管理的现实需要。 3.1.2亚大集团组织架构 亚大集团组织机构层次： 1、决策机构:董事会，负责企业集团重大事项决策，董事长中方委派，副董事长外 方委派。 2、职能机构:即母公司职能部门。母公司设立行政人事部、财务审计部、运营管理 部、发展规划部、国内市场部、国际业务部、研发中心等职能部门，是企业集团领导的 参谋机构，负责贯彻执行董事会的决策，承担企业集团业务规划、指导、协调、监督等 职能。 3、经营机构:为各级分子公司。各级子公司负责企业集团具体的生产经营。 亚大集团董事会与各职能部门之间的关系，是一种行政上下级的隶属关系。内部职 能部门没有法人资格，在母公司授权的范围内进行各项业务管理活动，经营机构由母公 司和分公司及子公司构成。 3.2亚大集团财务控制模式分析 财务控制模式的选择，如表10所示：通常分财务管控型分权程度较高，战略管控型分权程度居中，操作管控型分权程度最低： 根据之前基础理论的介绍，各种主要控制模式中，操作管控型还要负责选拔任免和 管理子公司管理团队中的主要业务骨干人员。实行操作管控型的集团其子公司一般都要 求具有较高的业务相关性。战略管控型：企业集团总部负责制定整个集团的战略目标， 战略规划，资产运营，尤其是集团重要财务事项。集团总部一般会对子公司预算修改重 新下达，子公司二次呈报预算。经过二上二下的过程，集团总部批准预算，子公司执行。 集团实现战略管控型的模式的，一般子公司都具有较高的业务相关性。财务控制的集团 负责收购资产工作，子公司每年制定子公司自己的财务目标，子公司只需完成自己的目 标。企业集团实行此种管控模式，子公司相关较小。 根据集团管控的原理，我们对亚大集团现有财务管控体系做一分析。亚大集团制定 整体战略目标同时子公司制定各自的业务规划，提出所需要的资源预算，董事会批准其 预算，总部再交由下属企业执行。集团总部的功能主要集中在提高集团综合效益上做工 作，进行综合平衡、平衡各子公司间的资源需求、进行品牌管理推行“无边界企业文化”， 协调各下属企业之间的矛盾等。显然，亚大集团在管理模式上属于战略管控型集团公司。 从集团公司的产业选择上来分析，不同的企业集团在经营方向和所进入的产业领域是不 同的，采用横向一体化战略，目标单一，采取集权是合适的，集团财务管控模式的选择必需要与集团管理模式相匹配，亚大集团在管理模式上属于战略管控型，集团产业基本 属于相关联多元化产业，从亚大集团的产业和管理模式看，亚大集团的财务控制采取分 权与集权相结合的财务管控方法体系。 总之，亚大集团采取的财务控制模式是战略型管控，对于子公司的管理既不是过于 集中，也不是过于严格，损害子公司的积极性。 3.3亚大集团财务管控体系现状分析 如上图所示，亚大集团财务控制方法体系，（标三角符号的是已经建设和正在完善 实施的，未标注三角符号的项目是计划完善实施或丰富手段的）。已经着手实施和建设 的就是事中控制的主要方面是通过预算和信息掌控，实现了财务信息的集团控制。集团 财务人员队伍建设为实现财务会计人事委派制提供前提条件。通过资金池的建设和完善 实现亚大集团资金集中管理。通过计划考核也叫做绩效评价系统。从上图中我们会发现 亚大集团现阶段实施的集团财务控制手段和方法体系基本完善，但是还有许多需要改进 的地方，例如财务分析的条件已经具备，即可以通过预算和信息化及财务经理委派制掌 握充分的资料信息，但是较好的财务分析体系还在摸索中。下面就具体的方法体系进行 分析。 3.2.1集团财务预算控制现状分析 从预算体系来看，亚大集团采取的是折中型预算管理模式。母公司首先确定总体战 略，协调并审批监控子公司预算。预算程序自上而下下达预算，自下而上汇总预算。这 种预算模式正与它的战略控制型的管理模式相匹配。但在预算的编制方法上主要采用的