乐视网智能电视业务的发展策略.docVIP

乐视网智能电视业务的发展策略 第二章乐视网智能电视业务现状分析 2.1乐视网智能电视业务及其生态圈 2.1.1乐视网智能电视业务发展简述 乐视的产品与市场出现的产品主流是吻合的。2012年是乐视智能电视开始 启动的年份，其主要的业务除了乐视传统的线上内容运营之外，其智能电视的起 步是从机顶盒销售开始的，也就是所谓的对现有的普通电视的增强，线上的视频 内容是乐视长期运营具有显著的优势点，乐视不仅拥有丰富的剧目版权存储，数 量级表现为拥有100000余集电视剧剧目、5000余部各类型电影的网络播放版权， 并且乐视影业在自己的努力下每年平均制作和发行近30部的影视大片，对于乐 视网视频内容资源的丰富提供了充足的支持。 乐视智能电视起源于早起的智能机顶盒业务。实际上，由于几乎家家户户都 拥有电视，要花费较高的成本更换智能电视是有市场阻力的，因此最早的智能电 视设备实际上是普通电视的增强设备——机顶盒。根据乐视早期的市场策略，仍 然以其较为丰富且擅长的在线内容资源为核心，并逐步借助于此开始发展硬件终 端载体——机顶盒，在乐视提出的“平台+内容+终端+应用”的生态模式里，最 早的机顶盒实际上是唯一的终端硬件载体，作用巨大，但由于其是一种增强设备， 决定了其过渡性产品的宿命。当人们使用智能电视，习惯各种应用、习惯于在互 联网上获取视频资源后，存量的普通电视开始快速减少，智能电视开始流行和普 及，作为增强设备的机顶盒自然面临萎缩的市场。 乐视智能电视应运而生，颠覆市场的模式引领趋势。乐视从最初开始进军智 能电视业务时便提出了其三大方向的颠覆理念，经过两年多的发展，其已经基本 实现了三大颠覆——商业模式颠覆、盈利模式颠覆和营销模式颠覆。传统电视企 业的商业模式大多数依赖于终端渠道进行硬件的销售，而乐视实现的商业模式的 颠覆实质上就是构建产业生态圈，创建“平台+内容+终端+应用”共同发展的商 业模式；传统家电企业的营销途径几乎是通过大电视广告营销、大卖场终端销售 网店的发展以及与之相结合的在卖场、广告中体现的大规模促销活动，乐视完成 的营销模式颠覆实质上是基于互联网的，对互联网渠道的利用和创新内容的实现 增加其营销的可能渠道。商业模式实质上奠定了乐视智能电视的产业链布局基 础，营销模式实质上是创造了高覆盖低成本时尚的营销方法，充分开发了互联网 资源，而盈利模式则是绕开了竞争者们的直接利润竞争点，从而能够增加在产品 价格上的能动性，乐视的这一定位策略取得了十分明显的提升作用，如下表是乐 视2011到2013的财报中摘录的主要数据，显示了乐视在智能电视业务打入后快 速的营业额和利润增长。 从如上所示的乐视网2011到2013财报情况一览表分析，可以发现乐视网的 智能电视业务对其业务的增长带来了巨大的效益，乐视网所构建的生态模式已经 对乐视的颠覆市场带来了一定的效益，并且对其财报数据的增长也产生了较大的 贡献。 乐视智能电视从产品角度采取多品类全覆盖的基本策略。乐视从最初推出超 级电视X60、S40，到S50、Max70、X50 Air、S40 Air、S50 Air，其产品体系结 构得到快速的发展，能够针对市场的细分需求，实现产品体系规模化。中怡康和 奥维咨询通过市场的数据分析发布的多个第三方报告显示，乐视在多个型号、尺 寸以及细分维度的智能电视销售情况都取得过多次的市场桂冠。在其构建的“平 台+内容+终端+应用”的完善产业链模式基础下，乐视成功的实现了打破硬件收 入单一收益模式，实现视频内容收入、广告营销收入和应用分成收入的综合化高 效益模式，由于在收入模式的扩展上取得的成功，乐视实现了硬件产品击穿市场 底线，拥有更大的产品定价主动性优势，更好的贴合了用户需求。 2.1.2乐视TV的产业生态圈模式 基于乐视TV的几大颠覆模式，其对于市场的把握已经十分清晰，乐视网对 于智能电视的业务布局具有十分敏锐的洞察力，在近两年的经营中，乐视网已经 营建了基于其“平台+内容+终端+应用”的较好的产业生态环境，根据相关的资 料综述和分析，可以看到乐视的产业生态圈主要是从三个方面得以体现的。 完善的智能电视硬件架构是生态圈的基础和承载。智能电视产品体系。针对 智能电视的小屏、中屏和大屏市场，乐视TV做了全面的产品体系构建：2013年 5月，发布超级电视X60和S40。对于大屏的智能电视而言，乐视开发其旗舰产 品X60以覆盖市场；对于卧室等应用场景而言，S40作为小屏产品可以完全满足 市场，随着市场的细分，乐视又发布了S50以覆盖中型屏市场，这一产品对于智 能电视的市场产生了较大影响，由于盈利模式的支持，这款电视打破了2000元 的市场价格大关和42英寸的热门智能电视的市场价格底线，之后，乐视的智能 电视业务取得了快速的发展，并发布了包括X70在内的多款产品，经过循序