五矿湖铁员工柔性化管理实践.docVIP

五矿湖铁员工柔性化管理实践 5.1企业现状 5.1.1五矿湖铁企业简介 五矿（湖南）铁合金有限责任公司（下称五矿湖铁）是中国五矿集团根据与湖 南省政府签订的重组湖南铁合金集团有限公司相关协议于2007年4月底在湖南湘乡 市注册成立，公司位于湘乡城区新湘西路。2008年元月五矿湖铁增资扩股后，公司 注册资本金28638万元，其中，五矿发展股份有限公司出资22910.4万元，占80%； 湖南省政府出资5727.6万元，占20%。 原湖铁始建于1958年，是建国初期国家“156项重点工程”建设项目之一，为 原冶金部直属企业，全国重点铁合金生产企业之一，国家大型一档企业。原湖铁在 近半个世纪的生产经营中，为国家钢铁工业作出了较大贡献，在行业曾素有“南有 湖铁，北有吉铁”之称。 2008年，五矿湖铁跻身国家高新技术企业行列，为全国铁合金行业首家通过认 定的企业。公司拥有多项铁合金生产技术专利，可生产硅、锰、铬、钛、镍五大系 列30多个品种，是目前国内品种最齐全的大型铁合金综合生产企业之一，年铁合金 生产能力30万吨。公司按ISO9001：2008、ISO14001：2004和OHSAS18001：1999 标准，建立了完整的质量管理、环境管理和职业健康安全管理体系，并通过认证。 “湖铁”牌商标系湖南著名商标。 5.1.2五矿湖铁人力资源管理现状 5.1.2.1人员结构现状 五矿湖铁被中国五矿收购后，人员结构发生了较大变化，从4000余人锐减到目 前的1000余人，原有员工40岁以上的基本上退休或内退。目前，公司员工队伍中， 一线操作人员约占85%；文化程度在高中及以下的占75%；其中80、90后员工约占 比71%。由于重工业企业员工从事的是繁重体力劳动，所以整个员工队伍呈现年轻 化，但文化程度仍处于较低层次。 5.1.2.2存在的问题 五矿湖铁刚被中国五矿收购时，对公司的管理制度和结构、生产经营模式进行 了较大的改变，引进了五矿考核和经营文化，即“结果永远比过程重要”、公司没有 自主经营权，通过业务一体化流程，将公司变为了一个生产工厂。导致的后果是，35 公司的经营目标与员工毫无关系，公司盈利，员工收入不会增长，而出现亏损，反 而导致收入下降；于是出现了公司在柔性化管理实施过程中的一个主要问题：员工 的个人目标和企业的目标没有有效结合，从而让员工积极性不高，带来管理上的低 效化。 同时，公司的人力资源管理理念存在偏差，员工队伍的文化程度整体偏低，对 员工的培训重视不够，缺乏有效的激励工资制度等等。参与管理的人员素质偏低， 在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高，面对新生代员工的不同特征时， 缺乏与之相适应的高素质的管理人才，在管理过程中强调使用管理手段而忽视对员 工的激励，虽然注重培训的形式和数量，但对于培训的内容和质量重视程度不太够， 让培训走过场，并未给员工带来实质性的提升。 5.2五矿湖铁员工柔性管理策略 5.2.1柔性公司的建设 5.2.1.1优化组织结构，加强人力资源开发 坚持“机构扁平化、流程最优化、用工极限化、治厂精英化、效率最大化”的 原则对组织结构进行优化。使组织机构从21个下降到14个，同时取消了工段一级， 分厂直接管理到班组。 在有关专家指导下,制定五矿湖铁未来五年的人力资源开发规划,实施“以人为 本、面向未来”的人力资源开发规划，制定一套切实可行的育人、用人、晋人、留 人的用人用工制度，吸引、培养、凝聚一批行业内优秀的管理人才、技术人才、营 销人才，使人力资源队伍能有效支撑五矿湖铁的业务发展和规模扩张。 5.2.1.2结构合理、富有特色的动态薪酬激励 为适应企业健康稳定发展的要求，充分发挥公司薪酬分配制度对员工的激励作 用和岗位的调节功能，体现人力资本价值，反映劳动成果，促进内部良性竞争，全 面提升公司整体工作效能，按照按劳取酬、效率优先、总额控制的原则，优化设岗、 以能定岗、以岗定责、以岗定薪的原则，公平公正、适合适度、宏观调控的的原则， 以市场为导向，收入分配向生产经营重要岗位倾斜的原则，专业管理与专项考核作 为重要补充的原则以及集中管理的原则确定适合员工的薪酬体制。 薪酬分配以计件工资制为指导模式，同时在一定范围内执行多种分配模式，如 固定工资制、计时工资制、项目工资制等。 员工的薪酬由基本工资、动态工资、单项奖励、津贴和加班组成；其中：动态 工资与本单位（本岗位）承包指标挂钩考核，部门动态工资收入根据《经济责任制36 考核细则》和当期产量及工作量（任务）完成情况，由考评委员会考核计发；公司 根据生产经营情况设定避峰用电奖、成本费用节约奖、新产品开发奖、产品促销奖、 货款回笼奖、功率因素奖、安全管理奖及年度目标（含绩效）奖等多种单项奖励； 同时计发金额固定的中晚班、高温、专业技术、骨干、带徒、误餐等津