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中钢集团与国机集团并购管理能力比较 3中钢集团并购管理能力分析 3.1中钢集团简介 3.1.1中钢集团发展历程 中国中钢集团(简称中钢集团)最早成立于1993年，由原隶属冶金工业部的 中国冶金进出口总公司、中国钢铁炉料总公司、中国国际钢铁投资公司、中国冶 金钢铁加工公司合并组建而成。之后，国家冶金工业局将为冶金行业提供地质、 矿山、节能、耐火材料、安全环保和金属制品技术支撑的6家研究院及承担成套 设备及备件保障的中国冶金设备总公司等企业陆续划入。历经由计划经济向社会 主义市场经济转变和钢铁工业结构调整、钢铁市场跌宕起伏的重重考验，中钢集 团逐步形成了集钢铁生产原燃材料、设备及备件供应，钢铁产品贸易及物流，科 技研发及工程总承包，投资咨询及招标、期货经纪为一体的业务格局。 近几年来，中钢集团从实际出发，以科学发展观为指导，按照“改革开放、市 场经济”的要求，大力实施“专业化、国际化、实业化、信息化”战略，重点打造 “矿业开发、炭素制品、耐火材料、铁合金、装备制造”五大产业，着力推进资 源重组优化，精心谋划产业调整升级，持续深化经营模式创新，稳步实施企业战 略转型，逐步建成为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的大 型跨国企业集团，实现了跨越式增长的战略目标。 2003年，中钢集团销售收入只有130亿元，2004年到2007年连续突破200亿 元、300亿元、600亿元、1200亿元整数关口，四年增长867%。市场影响也有明 显提高，在中国企业500强排名中由2003年的第150位上升到了2008年的第33 位;按照国家统计局发布的中国最大500家企业集团排名，由2003年的第105位 上升到了2007年的第21位。 3.1.2中钢集团并购战略 在并购重组的过程中，中钢集团一直遵循“符合集团主业发展方向;企业处于 行业龙头地位或具有重要影响力;资产状况良好，风险可控;重组与调整、改革、 整合、管理同步进行”的重组四项基本原则。在完成重组的各项法定程序和手续 的同时，中钢集团利用自身的资金、管理、人才、营销网络等优势，立即着手对 这些企业进行调整、改造，通过制定产业发展规划，加快技术升级和产品结构调 整，提高企业的市场竞争力。并购重组的时候坚持四项基本原则: (1)符合主业发展方向:选择并购企业目标时，首先考察其业务是否符合集 团的主业方向、具有上下游产业关系或者具有优势互补关系。 (2)被并购企业处于行业龙头地位或具有重要影响力:要有利于增强中钢集 团在相关行业的市场影响力和竞争力。 (3)被购企业资产状况良好、风险可控:目标企业资产应当是优质资产，具 有较大的增资空间。特别是企业的历史包袱或者拖欠问题较少，或有负债的风险 能够有效控制，企业办社会的问题已经基本解决，主辅分离己基本完成。 (4)并购、管理和整合同步进行:坚持在企业并购实施过程中派出管理人员 提前介入，在调查研究的基础上提出并购后的管控方案和企业改革措施。及时做 好被购企业与集团职能部室、专业公司、地区公司、科技企业及海外机构之间的 业务衔接。同时从集团发展战略出发，结合企业实际，提出产业整合的发展规划。 3.1.3中钢集团已发生的并购案例 2005年起，中钢集团陆续并购重组国内冶金行业七家龙头生产企业。如表3一1 所示: 2007年，国务院国资委机关服务中心将其管理的五家企业划转中钢集团管理。 分别是:中国冶金矿业总公司、中钢国际热能工程公司、中经实业开发公司、日 出投资集团公司、经翔房建开发公司。 3.2中钢集团的并购管理能力 3.2.1机构设置和人员配备 一、并购准备阶段机构设置和人员配备 在这个阶段，中钢集团建立了可行性论证会制度。论证会由公司副总主持， 集团主要领导都要参加。由资本运营部、业务部、财务部、人力资源部、战略部 等各部门的负责人以及外聘的会计事务所、律师事务所和投资银行的专家针对要 进行的并购项目进行可行性讨论，评价被购方是否符合公司的并购四项原则。参 与论证会的各个部门负责人要从各部门的角度出发论证并购项目与其部门的相容 性，外聘的专家要依据前期已经做好的调研报告提供给大家，并且针对并购项目 提出自己的咨询意见和建议。如图3一1所示: 并购项目组负责人由中钢资本运营部部长担任，其中部长吴红斌担任国际并 购项目的项目组负责人，副部长吴爽担任国内并购项目的项目组负责人。两位部 长具有丰富的并购经验，部长吴红斌参主导了集团所有的国际并购项目，副部长 吴爽主导了集团所有的国内并购项目。副部长吴爽说:“我参与了所有的公司国内 并购项目，部长吴红斌主导了公司的全部国际并购项目，并且每个并购项目的实 施都要经过由公司高层的直接领导，这也是我们并购项目取得成功的重要因素。” 各个项目组的组长由资本运营部人员担任，他们在两位部长的带领下，基本上每