中国电信吉林公司经营发展战略.docVIP

中国电信吉林公司经营发展战略 第3章中国电信吉林公司经营发展现状的分析 3.1吉林公司经营发展总体情况的介绍 中国电信作为中央直属特大型电信骨干企业，是全球最大的固定电信运营 商、宽带服务提供商，也是全球网络规模最大的CDMA移动通信运营商，为“世 界500强企业”，吉林电信是中国电信在电信重组后在吉林省重新设立的分支机 构， 目前，由于吉林公司成立时间较晚，因此在客户规模和收入占比方面落后 于移动、联通两家运营商，收入市场占有率占全省通信市场的7%左右，2008年， 在收购联通的C网后，吉林电信成为全业务运营商，2009年率先在吉林省的所 有城市和乡镇开通第三代移动通信（3G）服务。 面对新形势、新任务，相对弱小的吉林公司应遵循企业发展的规律，积极 适应内外部环境的变化，妥善应对各种风险和挑战，转变思想观念，拓宽经营思 路，积极实施精确管理，不断优化资源配置，大力倡导共创价值理念，把业务与 服务转型作为企业整体转型的突破口，抓住技术融合的有利条件，充分发挥自身 优势，主动满足客户个性化、多样化的综合信息服务需求，努力走出一条定位中 高端、融合发展、规模推进的新路子，实现又好又快发展。 3.2吉林公司经营发展中存在的主要问题 实现全业务运营后，吉林公司应积极探求全业务经营发展规律，坚定执行聚 焦客户的信息化创新战略和差异化的融合发展策略，不断解决和优化全业务经营 中的一系列问题，加快业务发展速度，扩大基础客户规模，强力解决服务根本问 题，尽快形成全业务竞争合力。通过一年半时间的探索，积累了初步经验，营造 了全业务经营的良好开局。但同时，还在经营发展过程中面临着诸多问题： 1、业务发展成本高。随着3G牌照的发放，各运营商纷纷发力移动业务，因 此，移动业务已成为各大电信运营商竞争的主战场，由于中国移动起步较早，已 经积累了丰富的移动客户群，而且目前中国移动的2G网络完整、服务日臻成熟， 客户满意度较高，在此情况下，每争取一个移动客户的成本要远远高于移动业务 起步时发展一个客户的成本，在此情况下。也极大地增加了中国电信的运营成本， 难以在短期内形成规模客户发展之势。 2、业务发展结构上均衡协调性差，统筹兼顾不足。原有业务发展方面主要 侧重于宽带业务和固网业务，其它业务相对短缺，增值及综合信息业务发展差距 明显。渠道方面主要表现为，电子渠道渗透率低；社会渠道整体不尽完善，作用 发挥不足。区域方面主要表现为发展不平衡，部分县分公司业务收入差距较大。 发展质量方面主要表现为，中高端客户较少，占比需重点提升。 3、销售方法有待创新。一是目前的营销策略以“营”为主，对“销”的关 注不足，在全业务宣传、促销手段上粗放，缺乏现代化的指导工具。二是对于电 话营销、短信营销、事件营销、主动营销、现场营销和合作营销等专业化销售模 式，有待深入研究，需要进一步理清流程、挖掘规律，并进行全面推广。 3.3吉林公司经营发展中存在问题的原因分析 产生上述问题的根源，主要是归结于五个方面： 1、移动业务运营经验不足，对市场、客户、竞争对手研究不深，未能充分 了解客户的需求，应尽快适应全业务经营和客户战略分群要求，打造基于客户分 群的营销体系。公众客户群以网格化体系建设和电子渠道推广为重点，打造有效 接触客户的全业务营销体系。政企客户群要打破机制和支撑瓶颈，实现直销渠道 与合作渠道两个轮子一起转。要以政企客户满意度提升为基准，明确客户经理核 心职责，重点做好发展的组织工作，突出客户关系维系，做实规定动作。 2、融合优势未能充分体现，从目前吉林公司运营情况来看，吉林公司的优 势业务主要集中在宽带业务方面，但是由于吉林公司在北方成立时间较短，基础 用户数量较少，无法完全通过全业务整合融合优势来满足快速发展移动客户的需 求，应尽快扩大基础客户群，通过全业务的扩展，来促进业务的快速发展。 3、在有些方面的能力上无法有效支撑全业务经营，客户服务体系缺乏系统 规划，应从售前、售中、售后服务一体化的角度来思考以客户满意为标准的流程 设计，产品设计、业务推销全过程的体系，从全流程对服务工作提出系统的要求， 优化完善服务标准和工作流程体系，在做好售后服务的同时，更加关注全产品、 全服务、全生命周期、全渠道的服务。面向各渠道建立VIP服务标准、规范、流 程，构建具备差异化服务能力的客户服务体系； 4、未形成移动业务价值链的有效聚合者。应从移动业务链值链的引领者的 企业定位，做强对外合作，实现共生多赢。重点做好公众客户渠道合作，特别是 小区代理、卖场、物管、代理商等社会渠道的合作。提前进入电脑销售商宽带代 理市场，大胆创新，通过多种方式的利益（不仅仅是代办酬金）共享，形成不易 复制地长期合作模式。 5、具有移动业务相关经验的人员有限，应以员工全面能力提升为重点，深 入落实以人为本。提