“我坚信正走在正确方向”.docVIP

“我坚信正走在正确方向” 　　现在李宁处在一个什么样的阶段？下一步的战略调整规划是什么？ 　　李宁：现在处的阶段就是在战略的执行中，进行深度变革。库存是一个永远的话题。其实库存不是李宁的库存，而是整个行业的库存，甚至也不是我们这个行业的库存，而是整个中国制造业的库存。过去十年，（运动品牌）成长非常好，参与者增多，资本在这方面投入，人员在这方面投入，其它的资源都往这个行业投入，所以形成了过剩。 　　因为产能过剩，所以打折成了大家不得不服用的毒药。随着时间过去，我相信无论是我们公司还是行业都会消化掉库存。过去中国人还是很缺乏物资，当中国人生活水平提高以后，市场就会有更大的购买能力。 　　从紧缺时代一下子到了一个过剩时代？ 　　李宁：过剩并不是说所有的需求已经被满足了，其实这个需求你可以把它做成是升级。过去一件运动服出得厅堂入得厨房，可以当休闲服穿。但是现在已经开始细分了。根据不同运动，不同的年龄，不同的地区，有不同产品的功能需求，有的需要功能性，有的需要文化性，有的需要实用性，其实这些细分的需求并没有得到真正的满足。 　　我们认为未来已经开始出现这种需求（升级），我们这个行业中每一个企业，都应该去研究，然后为自己企业发展确立一个方向，我们现在正在做的就是这样的（工作）。 　　你是一个理想主义者，追赶耐克和阿迪一直是李宁的目标，李宁的一切变革，都是以这个目标来驱动的吗？ 　　李宁：应该讲有一部分是这样的，当初我作为运动员，参加世界比赛就是要打倒对手，站到最高的领奖台上去。所以从我个人骨子里来说，我就有这种竞争和追求。但我不是为了打倒别人，而是想自己站在最高峰。所以我不是要代替耐克、阿迪，而是我自己要做一个中国的品牌，这是我的动力。 　　外界有一个猜测：李宁除了是李宁公司的精神领袖以外，是不是一个很成熟的企业家？你对管理层面管得有多细有多深？ 　　李宁：我不会管太细，也不会管太深。我是不是企业家，无所谓，每一个人对企业家的标准都不一样。重要的是，一个企业能够做好做强，在市场上有竞争力，这个是谁来决定谁来做的。我是这个决策团队的一员，这就够了。想把企业运行好，光一个人是不够的，可能有人力资源的问题，有投资的问题，也有技术问题，也有文化的问题，也有市场的机会问题，（解决这些问题）需要很多不同的人才，而不是一个人包办一切。 　　现在你思考最多的是不是战略？ 　　李宁：我一直以来主要负责这一块，参与更多的是这一块。 　　李宁的调整，我看更多是在财务上，包括一些流程、店面的优化，但是很多人认为，李宁还需要在品牌和战略上做一些调整，你觉得到底哪一个东西是最需要做的？ 　　李宁：现在我们已经做的、正在做的，就是最需要做的，至于外面怎么说……他们还在说我们已经死了呢！ 　　调整是从内部开始的吗？ 　　李宁：我觉得调整有很多方面很重要的因素，需要一些特殊动力，这种特殊的动力，靠原发动力很难帮我们打破企业已有的惯性，靠现有的环境很难，一定要有一些东西来让它改变。所以这一次我引进策略投资者，从股东层面调整。为什么选择TPG？因为它喜欢参与，有参与的基因，有经验，加上有国际及行业资源，所以我们选择它。我更看重的是我跟金珍君见面以后。时间是去年1月份，在TPG进入李宁之前，当时他负责TPG的营运，见面时间很短。跟他交流完了以后，我感觉到跟他有机会合作，他对企业的看法，他过去的经历，都打动了我。 　　我们把时间往前推一下。2008年你飞了一次以后，当时是公司的一个高点，整个行业也处在一个高点，大家开了很多店，开始对店面做一些调整，当时你有没有可能想到紧缩会来，或者会来得那么快？ 　　李宁：没有想到。很坚信中国，事实证明4万亿的力量是很强大的，整个行业都在扩张。没有人是神，能完全看对未来。 　　我记得很快你们新开至8000家店？ 　　李宁：我们2008年的时候已经有5000家店，增长其实是比较慢的，增长快的应该是整个行业，我们几乎落后于行业，更不要讲直接对手他们的增长。福建那些企业增长太快了，所以有人说在2008年李宁盲目增长，我感觉挺可笑的。 　　你当时是不是会有焦虑感，觉得自己增长不够快？ 　　李宁：对，看到身边的人都在快速增长，这会让你迷失掉。如果那个时候明白过来，早几年做今天的工作，变革成本可能会降下去。 　　2008年大家都在扩张时，公司内部有一些其它的声音吗，比如说我们是不是应该收一下缰绳，还是大家都很亢奋？ 　　李宁：我们不是扩张，我刚刚讲了2008年我们没有竞争对手扩张快，我们比较落后，所以每一次挨骂讲增长太快，其实不是这样。开店比例没有太大增幅，之前安踏在我们后面，很快就超过我们了，但我们每天要面对的是舆论说，“你看人家成长那么多，李宁成长不行。” 　　那你怎么想的，是不是觉得速度慢了很着急？