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基于EVA集团企业战略绩效管理与价值创造 　　集团企业在我国是一种比较普遍的企业组织形态。由于内部组织结构的复杂性，集团企业管理也较单体企业更为特殊。本文主要从EVA出发来讨论集团企业的战略绩效管理与价值创造。 　　一、集团企业战略绩效管理的必要性 　　企业随着规模增长会产生很多代理行为，如何才能让别人做比自己做更好？当一个企业变成集团企业时，如何管控子公司，看上去这些是非常复杂的管理问题，在我看来这与家庭管理孩子是同样的道理，即如何让他按照你的意愿达成目标。根据以往的研究发现，集团管控采取适度集中的管控模式效果最好。只有适度集中管控，才能提高整个集团的财务绩效、经营绩效，从而长期价值才会最优。 　　具体就一个企业而言，也许会发现这个企业过度集权是最好的，或者过度分权是最好的。但是，个例并不能代表整体，只有从统计意义上分析问题才???说明事物的基本规律。我们建议采用适度集权管控模式，就意味着很多事情具体决策还是由下边人组织并完成的，而不是都由总部完成，在这种情况下如何运用一些方式方法激励他们按照总部的目标进行决策，就成为管理当中永恒的命题。 　　在具体实施管理方案的时候，一定要考虑组织的特征和被激励者的具体情况。例如，国资委从2009年开始对央企考核用EVA替代ROE，从理论的角度我不太赞成这个做法，100多个央企不应该都使用同样的考评方案，但是实践者不得不这样，如果不用同样的方案评价所有央企，就会面临公平性方面的挑战。我们还要进一步思考，EVA具体实施过程中会不会产生预想的积极效果。这主要看实施过程的细节怎么处理。我个人认为首先是如何理解EVA，在正确理解的基础上才谈得上好好设计具体方案。 　　二、利润的局限性 　　为什么绩效考评会发展到EVA？就像我们之所以穿起西装一样，一定是因为中山装有某种局限性，尽管西装也有其局限性。利润相对EVA来讲确实存在一些问题，主要归纳为以下方面： 　　一是会计核算过程中要遵循稳健性原则，这个原则是会计的命根子，也是保护投资者利益不能放弃的基本原则，但是这样做导致的问题是，会计利润往往比企业实际利润小，比如假设今年研发投入比去年增长30%，而销售增长只有20%，会发现今年利润增长比去年慢，甚至出现负增长，给人感觉是研发创造了负价值。二是会计核算过程包括很多盈余管理，这会扭曲结果。三是利润当中包含很多非主营业务的收支，比如很多企业利润当中相当一部分来自政府的财政补贴，企业一辈子靠输别人的血活着是不可能的。四是会计遵循历史成本的原则，使很多有价值的经济资源在资产负债表中得不到体现，如广告投入。五是在计算利润过程中，扣除负债的利息成本，但没有扣除股权融资的成本。假设一个企业没有负债，全部都是股权融资，利润表结果为零的时候，企业CEO跟股东说今年运气不错，没有亏损，但是股东不高兴，等于一年下来颗粒无收，还不如把钱存银行。因此，利润大于等于零并不是想要的结果，大于股东预期的回报才是好的情况。 　　总而言之，利润的局限性在于，一是不能客观反映“业绩”；二是负债率不同的企业之间利润不具有可比性；三是易导致“过度投资”——新增投资只要有“利润”，企业总利润就会上升，但投资回报其实低于投资者期望的报酬率。 　　三、资产利润率的局限性 　　利润不能客观反映企业整体业绩。利润本质上是一个绝对值数据，所以容易诱导企业盲目扩张，尤其是股权资本比较大的企业更容易盲目扩大规模。而资产利润率则容易导致有效率的企业（或子公司）的投资不足，从而资源配置难以优化。如，某集团有两个全资子公司A和B，它们目前的资产利润率分别是15%和5%，集团有一投资项目，预期投资报酬率为10%假设融资成本8%，集团对子公司采用资产利润率考核，并且与历史水平对比，集团希望把这个项目交给有效率的A来实施，A是否愿意做这个投资项目呢？很显然，肯定是不愿意。当然，集团可以强迫他做，这就走向100%高度集权，而不是适度集权的公司。但是，如果用EVA方法评价，A就愿意做，因为回报率10%虽然低于原来的资产利润率15%，但高于资本成本8%，做下来会导致EVA增加。 　　四、EVA计算原理 　　EVA计算的基本原理，首先是对税后营业净利进行调整，即在会计营业净利润的基础上调整那些“影响会计利润，但被认为不影响公司经济价值”的因素；然后减去加权平均的资本成本×资产经济价值，而资产经济价值也需要在会计账面资产价值基础上进行调整才可以得到，即在资产账面价值基础上调整那些“影响会计报表中的资产价值，但被认为不影响公司资产经济价值”的因素。之所以利润和资产要做一定的调整，原因是提炼EVA这个概念的时候有一个基本的理念，就是很多会计算账方式不符合经济学原理，试图回到经济学最本源的思维上去，所以要把会计准则当中不符合经济学原理的规则加以“否定”。比如