佳顿户外产品事业部本土化战略实施对策.doc

佳顿户外产品事业部本土化战略实施对策 三、佳顿户外产品事业部本土化战略实施问题分析 (一）佳顿户外产品事业部实施本土化战略实施背景 世界经济在二战后特别是二十世纪80年代以来，世界经济由大规模的生产 导向转为了以市场需求为导向的市场需求具有主体地位的经济，全球化经济的深 入发展促使国际分工不断深化，同时世界市场的不断发展，要求资源在更大范围 内进行优化配置。自中国改革开放以后，由于中国的人力资源优势和积极开放的 招商引资政策的引导，大量国外企业相继在中国幵设了工厂，其后在近二十年的 时间里伴随着中国加工型产业供应链的完善，在华企业竞相扩大企业规模，在华 加工型企业不断壮大和发展，中国在上世纪90年代中期开始成为了“世界工厂”。 在此期间即由80年代中直至90年代中期之前的跨国公司本土化基本上是停留在 制造本土化和直接劳动力本土化层次。多数外资跨国公司以“三来一补”或“来 料加工”模式在华从事经营活动，其产品的最终目标市场也是以海外为主。 自上世纪90年代中期开始，在经济全球化程度不断加深的背景下，国际市 场的竞争日益激烈。跨国企业为了保持和增强自己的国际竞争能力，争夺海外市 场份额，利用所在国资源，大力拓展海外市场，获得的规模经济和范围经济成为 跨国企业趋之若鹜的发展增长点。为降低生产制造成本，跨国企业在中国工厂的 生产容量和规模不断加以扩大，这一方面在一段时间内极大的满足了国外市场的 需求，在经济不景气的情况下，供大于求的矛盾也刺激了跨国公司以各种形式在 海外推行本土化战略，特别是近十年来世界经济动荡起伏，国际消费市场和经济 形势的不稳定促使跨国企业一方面在全球范围内对人才、技术、资源进行优化配 置，以保持和提升在国际竞争格局中的领先地位，另一方面大力开拓和发展所在 国市场，推行包括产品研发本土化，生产经营本土化，决策本土化和人员本土化 在内的全面的本土化发展战略。 佳顿集团是一个年轻的并快速增长的公司，自2001年建立第一间家具和家 庭用品的公司起，通过兼并，合并及购买等资本运作手段到目前成为了有超过 120个世界行业领先品牌，经营范围由家庭用品到户外产品和体育用品，拥有3 个主要的事业部的跨国集团公司。2012年美国500强公司排名第371位。佳顿 集团的历史发展经过了三个时期： 第一阶段2001 - 2005:建立基础阶段，通过收购一系列产品品牌公司 FoodSaver, Diamond, Lehigh及自行车，生产的产品由室内拓展到了户外。通 过由2005年幵始的更大规模的收购和并购活动，佳顿集团获得了 Coleman， Sunbeam, Oster,和Mr. Coffee这几家公司的控制权.同一年佳顿也通过收购 Holmes,获得了家庭生活电器市场和业务。2005年底，开始组建三个重要的佳 顿品牌事业部（Jarden Branded Consumables),佳顿消费品事业部，（Consumer Solutions,)和佳顿户外产品事业部（Outdoor Solutions)。 第二阶段2005 - 2007:强化发展平台阶段，在此阶段，佳顿集团公司集中 精力建立了 IT系统，强化了业务管理流程以及规章制度以适应于新的业务拓展。 伴随着 2007 年收购了 K2 ,拥有了 Marker, Marmot, Ex Officio, Ride,和 Vokl 等全球知名品牌，佳顿集团的业务链接拓展到了体育用品领域。 第三阶段2007 -现在：持续发展阶段，佳顿加大了对现有品牌建设和业务 的投入，深化各个事业部内部机构和业务重组，积极主动的强化事业部本土化建 设，拓展所在国本土市场并大力发展企业文化建设。 1、佳顿企业发展战略基因 佳顿企业发展战略基因DNA:如图3-1示：“我们的员工，产品，品牌和 业务流程有效组合创造了公司独一无二的财产，而这就是佳顿DNA的基石。我 们的业务增长通过专注于客户的需求，愿望和持续创新来驱动，同时也借由客户 的成功来激发我们的工作热情。” ?精益求精 Strive to Be Better ?留住和培养最好的人才 Retain and Develop The Best Talent ?支持个人工作，鼓励团队合作 Support the Individual, but Encourage Teamwork ?精益思维，放大行动 Think Lean, Act Large ?龄听，学习和创新 Listen, Leam and Innovate ?交付卓越的财务业绩 Deliver Exceptional Financial Results ?快乐努力地工作，认真执行 Have Fun, Work Hard, Execute 2、佳顿企业愿景 愿景：成为JOS主要产品供应中心，支援各业务