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华泰重工基于供应链的项目成本控制2009版 第三章华泰重工基于供应链的项目成本分析 3．1华泰重工企业情况及其项目成本控制现状概述 华泰重工制造有限公司是由长沙中联重工科技发展股份有限公司(简称“中 联重科”．，股票代码000157)控股，并与长沙鑫丰投资有限公司共同投资组建 的现代化企业。公司创建于2003年8月，总投资6亿元，主要致力于散状物料 输送设备、港口自动化设备、起重机械设备及散状物料输送系统的研发、设计、 制造和销售。中联重科是中国工程机械装备制造龙头企业，总资产137亿元，员 工16000多人，2007年营业收入146亿元。华泰重工生产基地由德国技术专家 全程指导建成，包括工艺流程的设计、关键生产设备的选型与定购全过程等；生 产基地达到了德国公司的生产标准和要求，为“华泰制造”达到世界品质提供了 坚实的制造和品质保证。 华泰重工公司主导产品为堆取料机、圆管带式输送机、装卸船机、门式起重 机等。公司已成为多家国家重点工程设备供应商，并成功进入美国、德国、韩国 等国市场。 公司现有职工人数近1000人，设计工程师和工程技术人员近300人。公司 严格推行项目管理模式，每一个项目都有专职项目经理，以客户满意为最高管理 原则，负责对设计、工艺、制造、品质、安装和售后服务进行全过程的管理、跟 踪和服务。公司的组织架构如图3．1 随着企业的快速发展，公司业务量的迅速增长，传统的制造成本控制模式和 手段带来了诸多的问题：新的项目管理组织模式要求从根本上改变成本统计、控 制的方法，以对项目成本进行清晰地界定；以项目为导向的管理体系要求项目经 理在进行项目成本决策时必须超越关注内部成本的传统视角和思维而必须将外 部供应商和内部节点整合，从整个供应链的层次上进行成本、进度和质量的管理 和控制等等。其项目成本控制现状存在问题概括起来主要有：生产计划控制的模 式不适应供应链管理的要求，项目成本控制忽视了与供应链上下游企业的联系与 协作；项目管理缺乏责权利相结合的成本管理体制和全过程的成本控制；从供应 链的作业成本控制方面，忽视了构建供应链的无形成本动因管理；信息管理水平 落后，节点企业信息分散、不及时、不准确、不共享，没有充分利用现代化管理 的新思想、新技术等。具体分析详见第四章。 3．2华泰重工项目供应链分析 华泰重工供应链上游由各级供应商组成。系统制造商是第一层次供应商，零 部件专业供应商位于供应商体系中的第二、三层，原材料供应商处于供应链的第 四层。华泰重工供应链下游由最终客户构成。如图3．2所示。 以华泰重工管带机项目为例，首先通过营销确定管带机项目的客户，项目中 标以后，项目经理对管带机核心关键部件至少选定3个以上的供应商，接着根据 客户需求组建项目部成员组织结构图和职能分工，确定项目零部件、部件及系统 和整机的制造商。其次确定运输商和现场安装调试商。这样就构成了管带机项目 2l硕十学位论文第三章华泰重：I：基下供应链的项目成本分析 的供应链。 对上游供应商，华泰重工由采购部门制定采购政策，并建立供应商评价体系， 针对不同零部件采取不同的供应商策略，建立供应链客户档案。华泰重工采取对 零部件供应商投资、建立供应链战略伙伴关系的方式稳定重要零部件货源。 针对具体的产品和具体的项目，以上供应链的流向和结构会有不同的变化， 事实上，物流并不会呈单一的直线流动，节点供应商的次序也是互相变化的。例 如，作为主机厂，华泰重工也要采购原材料来用于项目自制件，还要从其他厂家 购买电机、减速机等零部件，经过检验、试装后发运至现场安装，最后调试、验 收等各节点，形成一个供应链网络。项目经理必须根据客户需求(交货进度、质 量和成本)，从项目营销阶段一一招投标过程中对项目的预计目标成本和利润进 行指导和监督，其目标成本链基本上将主要零部件的供应链节点供应商的决策就 基本确定下来了。项目中标以后，项目核算人员会将整个项目的核算成本和利润 数据上报财务和项目管理部，项目经理组建项目部成员组织结构图和职能分工， 确定项目资金预算、主计划进度报批后实施。依据主计划进度来编制设计出图计 划、主要零部件采购计划、自制件计划、部件或系统试装和总装配计划、物料运 输计划、现场安装调试验收进度计划等。事实上，针对华泰重工目前在职能组织 结构下建立项目管理的矩阵组织特征，要建立华泰重工的供应链网络，必须从两 个层次上分别展开，第一个层次，建立公司层面的供应链，重点在供应链战略管 理和战略资源的稳固和丰富；我们可以称之供应链库或母链；第二个层次，建立 单个项目的供应链网络，在此基础上实施基于供应链的项目成本管理，其项目成 本的界定、统计、分析以及项目目标成本分解、WBS的核定和项目主计划进度、 成本计划都依据供应链成本展开。前者是公司高层依据公司发展战略来构建和实 施，具