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员工个性化激励在实践中应用 　　摘要：企业员工激励不能从经验主义和教条主义出发，而应因人而异，因时而异，因事而异，让激励走向个性化。传统的人力资源激励通常侧重对一般人性的分析和应用，这种僵化、滞后的管理模式，越来越成为现代企业发展的桎梏。 　　关键词：激励 个性化 激励方法 　　哈佛大学的威廉·詹姆士教授发现，部门员工一般发挥出20%-30%的个人能力，就足以保证不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%-90%，其中50%-60%的差距是激励的作用所致。在人力资源管理实践中，由于认识上和操作上的误区，导致激励出现了许多偏差：主要表现为激励手段单一化和激励方式僵硬模式化——始终用同样的激励方法激励所有的人。原因在于管理者并不知道员工想要什么、喜欢什么、关心什么，不知道员工面对激励的差异，尤其是看不到社会发展、企业变化和人的成长对激励提出的新挑战，不能够满足员工发展变化了的需要。 　　一、激励个性化基本原则 　　个性化激励原则就是根据员工千差万别的个体情况、各不相同的需求状况及对激励措施的不同反应，实施有的放矢的激励，“对症下药”，满足不同人、不同时期的不同层次的需要，使激励效果最大化。 　　1.激励与贡献挂钩。激励措施应与科学有效的绩效评估相结合，建立公平合理的薪酬机制，否则就起不到激励效果。如奖金发放上“普降喜雨”，人人有份的平均主义大锅饭，会使员工把“奖金”当成应该发的“福利”，而又因多劳者不能多得，挫伤员工工作积极性。 　　2.激励与需要联系。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异性和动态变化性，员工的不同需求得到某种程度的满足，可产生忠诚、敬业、创新的激励状态，同时也使企业从员工身上获得更大的附加值。激励的有效性在很大程度上取决于人才职业心理需求定位是否准确，根据不同员工的不同需要，提供个性化的方案，实现激励的同质化与个性化的结合。比如一定数额的奖金对一个家境贫寒、经济拮据的人意义重大，但对一个家境富裕、吃穿不愁的人，就不一定起到激励的作用。 　　3.激励与个性符合。员工的个性不???，决定了员工对激励的反应不相同。根据员工个性差异，寻求更加适合的激励手段，并认真研究把握激励的时机、场合、频率和程度，员工就不再是被动的承受者，而会成为主动的接受者。 　　4.激励与发展一致。激励措施应与时俱进。首先，人的需要是动态的，是不断发展变化的，从自我实现需要，到每个阶段的追求都会有所不同，针对一个人不同发展阶段的不同需要，采取差异化的激励措施是非常必要的。比如当一个人年轻时为了买房成家，可以忍受无休止的加班和上司的严厉训斥，但等他发展到一定阶段，基本摆脱生理和安全需要后，他更关注的是个人的发展机会、是否能够得到尊重、人际关系的和谐融洽、工作的自主权限等，这就要求企业要从单一的激励设计，走向全面系统激励设计。其次，企业内外部环境的变化决定了激励措施的变化。如激励的方法应跟上市场的变化，当市场占有率高、企业效益好的情况下，企业实施高责任、高回报的激励措施，能起到好的效果，而当市场竞争激烈，企业面临困难时，再用这种高责任、高回报的激励政策，将会造成员工压力过大，而又对前途没有信心，使激励失去效力。 　　二、容易犯错的激励 　　案例一：某IT公司，为了保留人才，将一名优秀的研发人员提升为部门经理，但此人不擅言辞，不喜沟通，更喜欢自己独立面对计算机。而让他成为管理者，则成了负担，不仅没有激励到此员工，甚至导致下属不服而离职。 　　案例二：某部门在开会的过程中，领导表扬了其中一个员工，此员工不但没有表现出兴奋的样子，反过来觉得非常不自在，在今后的工作中不再积极，不再出头。 　　案例三：某员工工作积极努力，领导非常喜欢，因此提升了对该员工的关注，无论该员工做任何事情，领导均亲自过问并事无巨细，过了一段时间，员工提出了离职。 　　都说管理是一门艺术而非技术，其实，“道”和“术”在管理中总是相辅相成的，人才管理也不外乎此。利用“需要风格特征”有针对性地做好员工的管理与激励，是术的一种，更是道的体现。 　　三、个性化激励要求激励方法多样化 　　一般员工的个性会分为外向及内向，做事的风格分为谦和型和支配型，就这两个维度的4个不同象限，通常可以把员工分为4种类型。应依据各种不同类型员工的特性、管理特点及激励模式有所区别。 　　1.表现型。此种类型员工的特点是擅交际、爱说话、喜欢新鲜事物、喜表达、点子多、主动、热情、爱表现、爱面子，他的基本需求是获得赞赏。对于此类员工的激励方案无外乎是当面的表扬或者赞赏；精神激励大于物质激励，而实物激励大于现金激励，因为这些人爱面子，更喜欢外在的、能让其他人看到及感知到的东西。例如：有家小公司，一名销售经理非常能干，但因公司小、薪酬不高、平台不大，老板觉得不