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联想与TCL跨国并购比较 3联想与TCL跨国并购概述 3.1联想并购案概述 3.1.1并购前联想集团概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人 员创办，到2004年底已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设数码产品。 公司总部位于中国北京，在惠阳、北京和上海设有PC生产基地，年产量约500万 台；在厦门设有手机生产基地，在北京、深圳和上海设有研发中心，在中国拥有 庞大的PC分销网络，包括约4，400家零售店。公司目前拥有员工10000余人， 于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。总市值：202亿 港元(2004年11月)。并购前股权结构：联想控股有限公司(联想集团母公司)持 有57%，公众持有43%。 ①财务表现 营业额：截止2004年3月的财年达231.8亿港元(29.7亿美元)，截止2004年 9月的6个月达115.3亿港元(14.8亿美元)。净利润：截止2004年3月的财政年 度达10.5亿港元(1.353亿美元)，截止2004年9月的6个月：10.2亿港元(1.307 亿美元)。 ②市场地位 自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，2004年第三季度在中国PC市 场的份额高达26.8%；亚太地区最大PC厂商(除日本外)，占有12.6%的市场份额； 2003年，获《亚洲货币》杂志评选为“最佳管理公司”第四名，“最佳财务管理” 第二名，“最佳公司治理”和“最佳投资者关系”第一名；根据世界品牌实验室与世 界经济论坛的联合调查，联想集团品牌是中国最有价值的四大品牌之一；联想集 团累计获得中国国家知识产权局专利局授权专利789个。 3.1.2联想并购案背景 ①2001－2003联想的冬天 2001年，杨元庆接受帅任，标志联想集团进入了一个新的阶段。上任伊始， 杨元庆宣布了联想的新战略布局：联想将从一家单纯生产电脑的硬件厂商，向全 方位的IT服务提供商转变；在结构调整方面，针对家庭、个人、中小企业、大行 业客户4类客户群体，分别组建消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服 务和部件/合同制造六大业务群组。面向个人和家庭客户，联想将由消费IT、手持 设备、信息运营3个业务群组提供从接入端设备到信息服务的产品。面向企业和14 大行业客户，则由企业IT群组和IT服务业务群组提供产品和服务。而原来生产 QDI（主机板）的QDI事业部则扩充为第六个业务群组——合同/制造业务群组。 在六大业务群组中，联想最新组建的无线通信事业部(手机)、掌上设备事业部 (PDA)、宽带网络事业部和服务器网络事业部代表了联想最新拓展方向。而IT服 务也将成为联想重点开辟的业务领域。联想的企业愿景是成为“高科技的联想，服 务的联想，国际化的联想。”具体实施目标是，到2001财年底，实现280亿的 营业额。此后，按照3年规划，实现营业额50％的递增。至2003财年，整个 联想集团的营业额要达到600亿元人民币左右。按照服务、高科技和国际化来定 位自己未来形象的联想，3年以后，在研发方面要实现20亿元的投入，并逐步 完成从产品、功能技术向核心技术的过渡；10年以后，实现公司20％—30％的 收入来自于国际市场，完成向国际化公司的转型。 然而在联想集团战略目标提出的三年后，这样的预想并未实现。联想陷入了 发展的瓶颈期，主要表现如下： 1)年营业收入一直在200亿元人民币左右徘徊，增长速度变缓。 2)多元化投资业务不顺，新的业务支撑点并未出现。自2001年开始，联想集 团进行了一系列多元化投资，但多元化重点发展的手持接入设备与IT服务业务前 景并不乐观。其中，手机业务亏损，而IT服务仅占集团收入的0.9%，且其毛利 率尚低于集团的PC主营业务。多元化投资业务仍不能成为集团发展的战略支柱 产业。 3)连续两年盈利未达到预期目标，股价持续低迷。由于多元化受挫，而PC核 心业务利润变薄，投资者看淡联想的未来成长性，因而股价低迷。这使联想的股 市融资渠道受阻，在未来发展的资金来源方面受到限制。 4)负面新闻增多，在消费者心目中品牌形象下降。 5)国际化前景不明朗。2003年，联想仅有不到10%的销售额来自海外。 ②2004联想的战略选择 1)战略收缩，专注PC 痛定思痛，联想集团的管理层终于在2004年2月份隆重推出了新三年施政纲 领:紧缩多元化战略，重新专注PC领域。随着ABC三类业务的清晰划分，销售、 研发等方面的资源的重新配置，PC业务再次成为联想的重中之重,而IT服务则沦 为盈利能力C类业务，以至于到了不得不出售的地步。在对未来市场预期上,联想 认为，一方面中国IT市场将有机会保持15%～20%的增长，而另一方面,迅速变化