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箭牌中国双赢项目中合作经销商融资问题分析 第二章箭牌中国与合作经销商双赢项目分析 2.1项目背景介绍 2.1.1公司简介 箭牌糖类有限公司（Wm.Wrigley Jr.Company）是糖果业界公认的领导者之一，产 销口香糖、薄荷糖、硬糖、软糖以及棒棒糖等多样化产品。公司在超过40个国家开展 业务，而闻名于世的箭牌产品行销180多个国家。箭牌总部设在美国伊利诺伊州芝加哥， 是始创于1911年的私营家族企业玛氏公司的一个子公司。玛氏是全球最大的食品公司 之一，年营业额300亿美元，生产许多世界领先品牌的产品，涵盖包括巧克力、饮料、 食品、宠物护理产品、系统生物科学研究和箭牌糖果六个事业部。 箭牌糖果（中国）有限公司成立于1981年，在中国是名列前茅的糖果公司之一， 也是暂时为止中国最大的口香糖制造商。目前已在中国设立了两家独资企业箭牌糖 果（中国）有限公司和箭牌糖类（上海）有限公司，并拥有四家工厂，分别设在广州经 济技术开发区（两间）和上海市松江工业区（两间）。现有近7000人的服务团队，分布 在全国各地。 箭牌产品具有广泛的分销网络，到目前为止已经覆盖中国90%的零售门店，全国约 800位经销商为箭牌中国贡献了93%的生意额，并协助箭牌产品分销到了超过1200万 家的零售终端。从2001年到2011年，箭牌中国的销量年复合增长率高达17%，成为美 国以外最大的海外市场。而在箭牌的五年战略目标中，箭牌中国的销售目标是年复合增 长率达到双位数的增长。 箭牌中国作为典型的快速消费品行业中一员，产品的周期短，流通快等的特点决定 了箭牌中国在在分销产品时一定要借助经销商的力量，因为直营需要有足够的人力，车 辆和渠道，对1200万的终端零售根本无法覆盖过来。但是利用经销商就能轻易解决这 一问题：即通过代理制用密集分销的策略来进行终端覆盖。所以选择经销商来分销产品， 建立销售渠道成为快速消费品企业的首选。 而箭牌中国如果还遵循传统的经销商管理方式，则无法解决经销商本身存在的发展 瓶颈的问题。因此箭牌中国通过双赢项目，采用专业的项目化管理不但解决了销售网络 的问题，而且也解决了传统经销商管理所遇到的问题。 中国未来的五年发展目标每年的复合增长率将达到15%之高。为达成未来五年及更长时间内的销量增长目标，箭牌中国在自身现有的资源及能力下是难以满足及覆盖到更 大的市场空间。从箭牌中国做的市场调查情况看（见图2-1），现在已经有组织覆盖的城 市对于一线及省会重点城市（分类为STAP的城市）类型已经做到了100%的覆盖，而 二三线类型城市（分类为BCD城市）只覆盖了23%，还有将近80%的地域是未有有组 织覆盖的。而再低层级别的重镇覆盖率只有2%，基本上等于是空白地域。如何能够更 广更深的覆盖二三线类型城市及重镇，是箭牌中国未来需要考虑方向，在一线城市饱和， 增长乏力的情况下，这些类型的城市（BCD及重镇）将成为箭牌销量增长点的引擎。 而对于经销商而言，随着市场竞争越来越激烈，传统的经销商已经处于一个严谨的 生存环境下。他们面临这三方面的困境，大大的限制了他们的飞速发展： （1）经销商销售区越来越小，市场被边缘化、细分化从而失去核心市场，厂家则 是拥有决定经销商销售地盘，分工的权力； （2）市场分销能力差，成为厂家的产品中转站。经销商只赚取配送费用，失去了 市场主动权，而对于厂家更换配送商成本低，经销商逐步被边缘化； （3）由于经销商多为中小型企业，不能形成规模效应，另一方面市场管理和经营 成本以及渠道费用越来越高，使得经营利润越来越小。 基于上述牌中国与众多经销商双方的共同需要及困境，双方有了强有力的合作意愿 及合适的基础。从宏观上看，中国的城市化进程不断的在推进，历史数据显示从1949 年城市化只占7.3%，而到了2010年城市化已经达到53.2%，因此如何优先有组织的覆 盖所有的城市，是双方必须考虑的问题。 根据箭牌中国的调查，上面提到城市迄今为止二三线城市的覆盖率只有23%，再低 级别的重镇覆盖率只有2%，如何提升二三线城市及重镇的覆盖率，如果仅仅依靠箭牌 中国的力量与资源是很难完成的，而如果仅仅依靠经销商扩张网络和财务能力，也是无 法在短时间内实现的。因此只有双方团结起来，利用彼此的优势，共同投资市场，才能 走的更深，更远。 2.1.2项目的介绍 为了更好的解决箭牌中国对于二三线类型城市（BCD）及重镇的覆盖率低的问题， 同时也为了更好的发挥这些城市引擎的作用，箭牌中国与合作经销商双赢项目在2010 年开始正式启动。经过了两年的不断实践与修改，逐渐成为了箭牌中国投资的重点及重 要战略部署。 该项目基于箭牌中国与合作经销商的以下共识：该项目将打造高效的项目团队，帮 助箭牌产品走深走远；箭牌中国考核经销商的市场服务能力，并提供一定的资源，经销