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论招商银行理财业务经营风险防范 第4章招商银行理财业务风险管理发展存在问题及成因 4.1招商银行理财业务风险管理发展现状 招商银行成立于1987年4月8円，是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商 业银行，总行设在深圳。由香港招商局集团有限公司控股，并以18.03%的持股比例任 最大股东。自1987年成立以来，招商银行先后进行了 4次增资或定向增发股票，并于 2002年3月发行了十五亿普通股，四月九円在上交所挂牌上市，上市公司股票代码为 600036，是中国第一家采用国际会计标准的上市公司与股份制银行。截止2012年，招 行在中国大陆的110余个城市设有99家分行及853家支行，2家分行级专营机构，招 商银行信用卡中心与总部设立在苏州的小企业信贷中心，1家代表处，1家全资子公司 ——招银租赁；在香港拥有永隆银行和招银国际等子公司，及一家分行（香港分行）； 在美国设有纽约分行和代表处；在伦敦和台北设有代表处。2012年，集团实现净利润 452.73亿元，比上年增长25.31%。主要经营发放贷款、信用卡、存款、办理结算、代 理兑付及发行和承销政府债券及除股票外的有价证券等任务。 到2012年底，招商银行资产高达34082.19亿元人民币，，利润税前有595.64亿元 人民币。招商银行近四年的发展变化可以从图4.1中看出，其主营业务收入可参考图 4.2,。 局限于传统的银行产品还推出了几种产品的组合，另外还有各种货币理财产品，特别是 有一款名为薪加薪的理财产品得到了广泛的关注。但是对于理财业务的风险管理还是存 在一些问题，主要是：业务的程序流程不合理，设计产品时没有全面地考察所会面临的 风险，没有有效的内部监督模式，相关的管理人员对于风险的认识不足，未形成整体性 的风险管理体系等。为了找到问题的起因并制定有效措施来解决问题，我们对以下案例 进行了具体的分析。 1、案例一 某行与某信托公司达成了一个名为“理财产品方案和合作框架合”的协议，以此来开 拓市场，提高业务收入。两公司各派人员组成项目小组来开发一款新的理财产品。规定 由分行来推荐使用资金的项目，并经过信托公司风险管理委员会的审核，然后发放信托 贷款，最后由项目公司和改信托公司签订合同。但在产品的幵发过程中出现了问题，产 品跳过分行行长而直接报到了总行。总行的个人银行部征求并汇总了相关部门的意见， 包括法规部，金融部，资产部。但是确没有采取这些部门提出的建议，而是将各部门意 见改为赞同并加上自己意见上报总行的副行长。这直接使得该请示被正、副行长审批通 过了。分行于是就在总行意见指导下快速开展这款理财产品。而且还有一今很大的隐患 就是分行没有向投资者提供全面的资料，包括资金去向和该理财产品的风险系数。这款 理财产品在短短几个月的时间内，以几期的方式就销售了十一多个亿。虽然有分行的推 荐和信托公司的风险审核，但这些资金所投入的十三个项目中还是有十个项目是房地产 的，投资的领域范围过于狭窄，间接地提高了风险。在该一年期理财产品到期时，十个 房地产项目中有三个项目发展不好，资金没有周转开，导致银行不能如期收回足够的贷 款，形成了大量的不良资产，加上客户追索并投诉银行，使得银行不仅垫付了巨额资金， 还对银行的声誉造成了一定的影响。 2、案例二 有一个银行的总行向分行下达了某一业务的大额销售收入指标，而该分行为了完成 任务，又将此指标分解来给它下属的支行。不仅如此，还在全行中开展此理财产品销售 大赛，实行奖惩政策。奖励那些销售多的员工，而减扣那些销售额较差的员工的工资， 导致一时之间，银行内部上下都在拉销售，上层鼓动下层，员工鼓动客户。有些员工完 全没有考虑客户是否能够承担风险就一昧地推销这款理财产品。有一名员工向退休人员 推销股票基金，只提及好处却隐满坏处。他告诉退休人员该股票型基金可以达到翻倍的 收益，而全然不提股票投资的风险。使得该退休人员投入十万积蓄，却恰逢金融危机， 股票全线大跌，此股票型基金的净值也大为减少，到最后套现的时候已经损失几万。于 是这个退休员工就要求赔偿，并一直纠缠不罢休，银行为了正常的营业秩序，只得赔偿 了事。 从上述案例来看，商业银行的理财业务内部管理存在以下方面的问题： 4.3内部缺乏有效的风险管理体系 但是具体分析商业银行的业务结构就可以知道，全行所有部门都设有制定有关风险 的防范于控制管理机制，不管是外部门还是内部门，不管是业务层还是服务体系，但都 缺少对理财风险有关的处理措施与相关策略。因为这样，所以总部对于分行提出的意见 或者业务、产品相关事宜都仅仅只是从项目的投资与收益角度来分析，而忽略了本应该 重点考虑的风险评估，也就是说，会议审批所考虑的并不完全，随意性质比较大，即使 有关风险的提议也是一略而过，更别说拿到专门的风险评估机构去审查了。一个分行行 长