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对施工企业工程项目成本管理思考 　　摘要：虽然目前大部分施工企业都进行了成本管理,但总的来说在管理过程中还存在着各种各样的问题，在施工前、中、后过程中，我们需要识别和确认这些问题，同时想方设法采取相应的措施。 　　关键词：成本管理 识别措施 　　中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号： 　　随着城镇化脚步的前进，国家对基建产业的投入将持续，工程项目增多，同时市场竞争机制迫使我们施工企业在项目施工的各个方面控制成本，施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于工程项目的成本管理。成本管理是个永恒的话题，在“开源节流”方面做的出色，才能创造经济效益。目前施工企业暴露出很多方面不足，主要有以下几个方面： 　　一、项目管理中的风险和现状 　　1、低价中标的风险。许多施工企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,仅仅注意施工过程的成???管理,而忽视经营全过程的成本管理，认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本而忽视了招投标阶段的成本控制。因建筑市场的不规范，项目招标方一般采取最低价中标的方式，施工企业为了保证资金链不断，把标价越压越低，管理好的项目勉强能保本，管理稍一放松，则要发生巨额亏损。 　　2、施工过程中材料成本缺乏有效的管理。众所诸知，材料成本是施工成本中最大而是最重要的一项，材料成本管理不好将对项目盈利状况产生极大的影响，但在施工过程中，项目管理人员管理意识淡薄，管理粗放，导致材料的浪费和窝工，无形之中就增加了成本支出。 　　3、忽视竣工决算和工程变更索赔的有效管理。施工企业在成本管理中对施工中的变更索赔重视程度不够，尤其是在项目收尾后期，认为项目部结束了，跟自己没什么关系了，没有人愿意在后期收尾工程担任职务，变更索赔资料的收集整理工作没有人负责，没有人具体操办，项目部领导重视不够，各个职能部门眼见项目进入收尾，都各自找新项目调走，对该项目后期的事情不管不顾，增加了变更索赔的难度，让变更索赔这个“开源”工作陷入困境。 　　4、非生产性支出费用较大。由于各施工单位远离公司总部机构，项目部对非生产性方面的开支加大，认为新项目建立，一切从头开始，没有过紧日子，能省就省的概念，以前项目部的旧物全部舍去，办公用具等等重新购买，尤其在公职消费方面，支出没有节制，认为这只是小钱，根本不在乎。 　　5、缺乏行之有效的奖罚机制。当前企业因为上下各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核项目优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。外部项目签了承包合同也是简单的形式，项目部只管施工不管结算，结多结少不影响自己的收益，施工成本讲的不多只知道赶进度。项目结束后给盈利的项目领导正职和副职一定的奖励，其他部门则奖励很少或者根本无奖励，收益和付出不成正比；而对亏损的单位正副职领导不进行处罚，这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。 　　二、项目成本管理的方法和建议 　　一个项目的盈亏涉及很多方面，不论外界情况如何变化，我们都应想方设法对外争取最大的利益，对内堵塞管理漏洞，避免企业利益的流失，使其形成利润，现金盈余。 　　1、谨慎报价，避免投标“先天不足”的工程项目。工程投标是成本控制的重要前期工作，现在预算的编制基本上都采用计算机软件进行编制，有经验的预算员计算出的预算与业主的标底差别一般不是很大，在投标阶段最主要的工作是把握好报价策略。报价的策略主要就是不平衡报价，在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价。主要策略就是对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价的策略，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价的策略，尤其是在对联合投标过程中，我们要与合作方进行博弈，这样就能在实际施工中为施工单位盈利创造条件。不断提高投标人员素质和责任心，不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。 　　2、把控材料关，防止经济利益流失。 　　材料成本是工程项目费用的一个重要组成部分，在整个工程直接费中约占70%左右，因此应当严格控制工程中的材料成本。材料成本控制主要是材料价格控制和材料用量控制。在材料价格控制方面，公司可以组织财务、材料人员应用电脑和网络技术建立一个材料采购价格数据库，包含购买价格、购买方式、生产厂家等信息，各个项目信息进行共享，信息及时更新，这样方便项目采购人员找到合格的供货商, 同时也有利于监督。控制材料用量，应严格按照施工图设计控制材料使用量，实行限额领料制度，各工号只能在规定限额内分项分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工