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对H公司内部控制建设分析 　　【摘 要】财政部要求要求中央企业要按照《企业内部控制基本规范》和配套指引的要求，建立规范、完善的内部控制体系。在此背景下，H公司在2013年启动了内部控制建设与实施工作。本文在总结了H公司内控建设过程中的经验与不足的基础上，对如何进一步完善内控的组织、标准提出了见解。通过对这些共性的问题的分析与总结，使得其他企业能够在内控实施过程中有所借鉴，从而取得积极成效。 　　【关键词】内部控制；标准；审计委员会 　　一、背景介绍 　　2008年6月，财政部、证监会等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，2010年发布了《企业内部控制配套指引》，2012年财政部和国资委要求各中央企业要全面启动内部控制建设与实施工作，力争用两年时间，按照《企业内部控制基本规范》和配套指引的要求，建立规范、完善的内控体系。 　　H公司隶属于某国有大型中央企业，公司旗下拥有8个子公司，其中包括一家上市公司。2011年，H公司成为集团公司全面风险管理推进试点单位。2013年被列入集团公司内部控制试点单位，H公司聘请中介机构帮助企业进一步完善公司内部控制体系的建设，并接受集团公司的检查与验收。笔者作为中介机构项目组的成员之一，对项目建设过程中的问题进行了总结，希望通过对存在的共性的问题的分析，为其他企业开展内控建设提供借鉴。 　　对于此次的内控建设任务，H公司成立了由财务部牵头、审计部配合、中介专家、会计骨干人员组成的内控小组。小组的工作思路主要是对照《企业内部控制规范》和集团公司发布的《关于开展企业内部控制体系建设的工作指导意见》，结合公司具体情况，理清公司的业务流程、控制环节的关键点以及制度要求。通过对公司的现状调查，对照规范要求找出H公司内控存在的缺陷，并提出进一步的改进措施。实施过程中主要采用了问卷调查、查阅资料、询问访谈、观察和穿行测试等方法。 　　二、内控建设工作的组织问题与改进建议 　　由于此次工作主要由财务部作为牵头部门，因此财务系统人员对内控的重要性、以及工作的目标、性质认识的比较清楚。在正式开展工作之前财???系统人员经过了多次集中培训、通过集体讨论与自学等多种方式对内控有了一个初步的理解，为进一步的贯彻落实奠定了基础。然而，由于受时间等因素的制约，内控小组没有及时开展全员的培训，为今后工作的开展带来了隐患。例如在工作中，去企业的一些部门进行访谈，部门领导由于起初不了解此次工作的性质，表现出不欢迎的态度；在询问其他部门员工的过程中，尽管企业财务部人员已经告知其他员工此次工作的目的，仍然存在一些员工在描述工作流程的过程中心存疑虑的现象。在发现这些问题后，工作小组及时进行了改进，将此次工作的性质、目标等及时通过企业的信息系统进行通知沟通，并耐心地向被访谈的员工解释以便消除他们的疑虑，也尽可能地使工作小组能够发现企业管理中存在的问题。 　　对于此次工作的组织，笔者认为有两个方面的问题需要明确和改进。 　　首先就是内控工作的组织机构问题。从管理层面来看，内控工作应该由企业的审计委员会负责，此次内控小组的工作，应该由审计委员会来负责牵头组织。审计委员会应该负责聘请中介机构、对内控建设工作的阶段性成果进行审核，以及对拟采取的改进措施的审核、负责向董事会汇报等等；审计委员会下属的审计部作为执行层，负责内控日常的监督以及内控工作的组织。H公司对于此次内控建设到底是由审计部牵头还是财务部牵头也不是十分明确，它们的做法主要是沿袭集团公司的做法，在工作过程中也出现了反复的情况，在工作一开始时定的是由财务部负责，当此次内控建设工作大概开展了两个月之后，从集团公司层面逐渐明确应该由审计部负责，但是因为财务部已经着手做了一段时间，因此不便变更，就一直是由财务部负责。最终由财务部将工作成果向公司董事会汇报，然而这种自下而上的组织方式和由审计委员会负责自上而下的方式相比，内控建设的效果打了一些折扣。从这个过程中，其实也反映出企业对内控的认识问题，内控建设应该由谁主导从理论上来讲应该是非常明确的问题，然而对实务工作者来说内控仍然是一个新事物，还需要一个从逐渐熟悉到灵活应用的过程，财政部在内控推行的过程中也应该更加注重其实际操作性，加强对企业的指导。 　　其次关于内控建设在宣传贯彻阶段的工作应该如何组织的问题。在宣传贯彻阶段，首先应该由审计委员会组织召开会议，董事会成员，全体中层领导干部参加，通过这种形式获得其他职能部门领导对内控的理解与支持。中层由企业的审计部作为组织实施部门，在各个部门、车间等基层单位设置内控联络人员。由内控小组对内控联络人员展开培训，并请他们将内控的基本知识、要点在部门内进行宣传，通过这种分层次的全员动员的过程，逐渐使大家对内控有一个清晰的认识，避免出现那种认为内控仅仅是财务部、审计部门的事，与其他部