运用标准化模式提升合并重组后煤炭企业财务管理.docVIP

运用标准化模式提升合并重组后煤炭企业财务管理 　　近几年，由于我国煤炭企业大规模的合并重组，使我国煤炭工业发展取得了较大成绩，但随之而来的深层矛盾也逐步显现，尤其是参差不齐的合并使得企业的财务管理水平引起的管理矛盾愈显突出，本文通过分析兼并后煤炭企业在财务管理中存在的问题，提出通过实行财务标准化来改善合并重组后煤炭企业内部管理环境，提高企业整体管理水平。 　　煤炭是我国重要的基础能源和工业原料。针对我国煤炭行业“多、小、散、乱”的现状，近些年国家颁布了一系列指导性意见，鼓励通过企业间的兼并重组调整煤炭产业结构，提高我国煤炭工业化水平。但是煤炭企业的兼并重组首先面临的是财务管理问题：前期调查的问题、并购融资的问题、并购支付问题和并购整合后的企业的财务管理等问题。本文主要就合并重组后的煤炭企业财务管理中出现的问题进行分析，运用标准化模式理念来提升合并重组后的煤炭企业的财务管理。 　　一、合并重组后的煤炭企业财务管理存在的问题 　　第一，煤炭企业兼并重组后的资金利用率低。由于兼并重组后各个被兼并的企业财务管理水平参差不齐，一些企业或个体煤老板的财务管理意识很差，兼并重组后与集团公司形成了下属子公司的关系，而这种关系造成的资金管理矛盾成为兼并重组财务管理中最为棘手的问题。主要表现为： 子公司资金管理情况失控、不合理的投资行为等，不仅影响煤炭企业资金的正常运转而且使得资金的利用率低下。 　　第二，煤炭企业兼并重组中财务信息失真情况严重。由于合并很多是政府干预集中行为，带有一定的强制性和不可选择性，所以许多煤炭企业在兼并重组过程中存在着财务信息不透明、财务信息造假等现象，这就使得煤炭企业领导层很难得到真实可靠的财务信息，甚至可能会因此作出不合理的兼并重组决策，这对于煤炭企业的兼并重组是一个非常大的隐患。 　　第三，煤炭企业重生产而轻管理。由于煤炭市场化的发展，煤炭企业市场竞争的加剧，企业领导者把精力放在产能的提升上，无暇顾及企业内部管理制度建设，导致不同程度的管理混乱。管理混乱又反过来对企业的发展造成负面影响，尤其是在合并重组后企业扩大经营规模的情况下，经常会出现管理瓶颈问题。这时，制度不全，流程不畅，人才缺乏，财务混乱等许多内部管理问题都会凸现出来，这些被认为可有可无且被管理者常常忽略的问题往往会成为制约企业发展的主要障碍。 　　第四，煤炭企业集团对子公司的监管情况不到位。相当多的煤炭企业集团的子公司都位于较为偏远的地方，通讯、交通等都不方便，而子公司大多都是单独进行财务核算，这就使得集团公司对于子公司缺乏有力的监管，对于资金的流行和控制脱节，最终导致非常严重的财务风险。 　　第五，重组后的煤炭企业没有一个统一的管理制度。由于煤炭企业重组后企业无力及时的配备合适的管理人员，没有建立完善的内部管理制度和控制措施，财务制度、财务流程不规范，财务收支审批手续不全，造成管理混乱，账目不清，在一定程度上存在影响生产经营、偷税漏税的现象。 　　二、财务管理标准化概述 　　要解决煤矿合并重组后的财务管理问题，就必须要改变现有的财务管理模式，要改变现有的财务管理模式，就必须要有一个好的管理模式、管理理制度和信息系统。财务管理标准化是指对企业财务的整个过程进行规范，本着服务业务、理顺流程、查错防弊、强化管理的目的，形成具有自身特点的标准财务管理系统，使相关利益人的诉求得以满足。只有采用标准化的管理模式来规范企业的财务管理，建立财务风险的防范体系，才能使合并重组后的煤炭企业能够更好的融入集团，得到统一的资本管理协调，从整体角度进行财务标准化设计，增收节支，开源节流，经济核算，提升整个集团的财务管理水平。 　　三、实现财务管理标准化的途径 　　对于合并重组后的煤炭企业来讲，财务管理制度的统一对参差不齐合并重组企业来讲是至关重要的，只有统一财务管理才能解决整个集团财务管理矛盾，实现整个集团的财务管理整体掌控。财务标准化就是最好的实现这一目标的一种模式，具体实现财务标准化应该从这几方面做起： 　　第一，财务管理依据统一。依据统一是指集团公司要按照国家法律法规、银行账户管理、预算和非税收入管理、会计从业资格管理、会计基础等七类法规进行了汇编。以此为统领，集团公司或母公司作为管理总部要结合并购后的子公司实际情况对财务管理制度进行修订、完善内部控制制度和管理细则，实现法规制度的统一有序。 　　第二，财务流程模块要统一。结合并购重组后的企业或部门的预算管理要求，来制定合理的财务管理流程，绘制统一的管理流程图，并针对处于不同状态的企业提出具体明确的要求，使之具有较强的可操作性。 　　第三，岗位设置与权限划分要统一。岗位描述的范围包括财务部全部工作岗位、各预算单位的会计和物资保管人员。应根据财务流程的描述，对设置财务岗位进行权限划分，单据传递