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集团企业预算管理问题几点思考 　　摘要：全面预算管理作为现代化企业不可或缺的重要管理模式，是综合贯彻企业经营战略的管理工具，在企业内部控制中日益发挥核心作用。集团企业下属分子公司多，行业跨度大，管控链条长，在预算管理中尚存在一些值得思考的问题。 　　关键词：集团企业；预算管理；思考 　　中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01 　　一、集团企业预算管理存在的问题及原因 　　1.预算编制方法相对单一、指标比较松弛。预算编制过程是出资人与经营者相互博弈的过程，也是集团资源在各企业之间的分配。集团内不同类型的企业预算编制方法基本类同，未结合各自企业的经营特点、所处市场环境等因素采用适合自身的方法。集团公司未按照对下属企业不同的管控模式采取相应的预算管理方式，信息不对称和基层企业普遍存在留予余地的思想，或对经济形势和市场预判不足，预算比较保守。层层留予余地，使预算指标过松，缺乏先进性。集团审核分解时多采用参照基期实绩，往往用增减方法或以不低于基期实绩的办法下达，容易造成分解下达的指标与实际完成偏差较大。 　　2.预算执行控制薄弱。预算管理普遍存在重编制轻控制状况，预算执行控制薄弱，缺乏预算管理相配套的统一的信息化平台，无法动态获取执行情况数据，偏重事后分析，对重要指标缺乏事中跟踪、监督。对可控成本、费用的分类或分项把控不严，有些只作总额控制，存在各项指标间相互串用现象。对超预算支出或预算未预见的支出，未事先履行审批调整，或调整随意性大，预算严肃性不强。 　　3.预算管理与绩效考评相脱节。有些企业存在预算指标与经营责任制考核关键性指标（如销售收入、利润等）不一致，往往预算指标大于经营责任制考核指标，由于经营者更关注经营责任指标的考核，使预算实现的保障程度降低，客观上也存在经营考核指标相对宽松，造成经营责任制考核指标超额完成假象。偏重年度考核，忽视季度预算完成进度的考核。有些企业（特别是在国有企业或相对垄断性行业）在考核上搞平衡，未严格按指标完成状况实施激励措施，存在老好人思想。 　　4.预算管理信息化手段有待提高。大多数企业目前仍使用传统Excel表、财务管理软件进行预算编制和管理方式。Excel表由于缺乏预算数据共享、交换和流程管理平台，影响预算管理的效率；难以实现预算的实时控制和自动分析；缺乏权限管理功能，难以满足企业预算信息保密要求。财务管理软件与传统的Excel比虽具有明显的优势，但由于其涉及的对象主要是会计科目、会计账簿和会计报表，不可能把企业的业务内容，如合同、销售、生产、采购等内容涵盖进来，因此，财务管理软件的功能只能包含财务预算，如收入预算、费用预算、利润预算等，而对销售预算、生产预算、采购预算、存货预算等业务方面却无能为力。上述局限性制约了预算管理的效率，难以满足企业精细化管理的要求。 　　二、提高预算管理的几点思考 　　1.合理选择预算编制方法。全面预算从内容上看主要包括经营预算、长期投资预算、资本预算、财务预算等四大部分，预算编制应结合企业战略环境、运营环境采取固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算等不同的编制方法，避免使用单一的编制方法，以提高预算的准确性和可控性。经营预算编制应以市场为导向，根据不同行业、相同行业不同的生命周期，合理选择预算编制的起点。对集团内上下游产业链依存度高，受其不确定因素影响大的企业可采用弹性预算方法。对不可控费用（如折旧、无形资产摊销等）一般采用固定预算法，可控费用（如差旅费、业务招待费、办公费等）一般采用零基预算法。集团总部要充分结合管控模式选择合适的方式参与二级运营企业的预算编制，对实行运行控制型管控方式的应高度介入各运营企业的年度预算制定，对实行财务控制型管控方式的应重点关注各企业的年度预算和财务指标，对实行战略控制型管控方式的应在各运营企业经营计划与总部资源协调的基础上按企业整体最优化原则确定其预算方案。对管理层级较多的企业要对关键三、四级企业在预算上可实行扁平化管理。 　　2.加强预算的控制、分析和考核。预算控制要建立决策—执行—监督三分立的治理规则，采取集权和分权相结合的原则，适度授权，明确各责任主体的权力。预算执行要强调刚性原则，对超预算范围或未列入预算范围的经营活动与事项，通过预算调整或预算追加处理，履行调整与追加的规定程序。预算控制要将企业计划、合同及项目管理有效地结合起来，从源头上加以监控。要建立统一、共享的计划、合同、资金等信息化平台，实现内部信息共享，便于各层次用户实时了解计划、合同执行情况，为各控制主体分析、决策提供信息平台。对可控费用实施总额控制和分类控制相结合的办法，避免相互串用。预算控制要有重点、有核心，以提高控制程度。加强预算执行分析，定期召开预算执行情况分析会，通过系统分