企业文化管理与心理学的.ppt

企业文化管理与心理学 中小企业的困惑 1）忠诚的员工越来越少 2）企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍 3）企业在变革中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进 4）员工行为与企业理念严重背离 5）员工欲望高了而且需要还愈来愈多样了 6）为什么企业不能做大，都怪企业家的抱负和追求不高，水平不够？ 7）战略对头，市场又好，可是发展还是达不到预期目标 8）公司大了，兄弟却分家了 竞争如此激烈的环境下，没有安内， 攘外很累啊！问题到底在哪里？ 学者发现 失败的企业各有各的问题，而成功的企业则有共同的原因--------那就是拥有成功企业的文化基因。 文化出了问题的企业一定不会成功。 空说无凭，以调查为证 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。 一流公司的企业文化基因同普通公司的企业文化基因有着显著的不同 一流公司的企业文化有四个重要的基因特征： 一是团队协作精神；二是以客户为中心； 三是平等对待员工；四是重视激励与创新。 普通公司则最关心的是降低风险、科层规范和制作预算 美国知名管理行为和领导权威--约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行了跟踪研究，结果证明： 具体案例1：成功的沃尔玛 沃尔玛有三条座右铭： 1、 “顾客是上帝”（利用连锁经营、信息技术降低费用，节俭，能源效率，影响其往后选择供货商） 2、“尊重每一个员工” 3、“每天追求卓越” 合伙人文化（“和”） 萨姆说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。” “员工是合伙人”的三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。 利润分享计划：1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。 雇员购股计划：让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。 损耗奖励计划：让员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。 创想例会文化（谐） 沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。 在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。一位公司的管理人员阿尔·迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。” 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道。 沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。 独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。 学习文化（成长的沃尔玛人） 沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。沃尔玛为员工制定培训与发展计划。 横向培训和实习管理培训 横向培训