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企业并购后整合案例研究 　　【摘要】现代企业的发展会经常伴随着企业间并购行为的发生。并购已经成为企业扩大运营规模，加快发展速度的重要途径之一。为了促进并购企业更好的融合，对并购后变化的运营要素进行整合是非常必要的。并购后的整合，是企业并购后期的收尾阶段，也是执行难度最高的阶段。整合过程通常是长期的、复杂的，整合的内容也是包含企业经营的方方面面。 　　【关键词】企业并购；整合；融合 　　1.企业并购整合的主要内容 　　1.1 战略整合 　　并购企业都无法回避企业战略整合问题。由于并购双方一般在发展战略上存在巨大的差异，并购后成为一个企业整体就必然要经历发展战略的同创，或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购的企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略。在战略的指导下，需要明确：①企业的资源和精力是有限的，整合的范围不可能涵盖所有要素；②并不是每种要素对企业都是同等重要的，对它们投入的资源和精力也应该是不同的。 　　1.2 业务整合实施 　　业务整合主要包括产品整合和市场整合。产品整合的实施主要从产品生产、包装和定价进行考虑。整合工作小组要根据对并购双方生产能力的评估结果，决定保留、改进或是关闭的生产线。将并购双方的优势进行结合，选择能够生产出质量最高、设计最优、灵活性最强或最具竞争力的产品生产流程和设施，为公司带来更高的收益的目的。并购后，并购方也拥有了一个新的市场，因此业务整合工作小组要对并购双方的市场进行整合，以免零售商或是代理商在地域和产品方面产生重叠和冲突。 　　1.3 财务整合 　　所谓财务整合，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业并购“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。财务整合具有特殊性，因而在整合过程中必须遵循相应的原则和要求。 　　1.4 管理整合 　　管理制度的整合就是要求双方在各职能管理制度上实现统一化、规范化、系统化，从而实现优势互补，发挥管理协同效应。对并购来说，管理者选择至关重要，因为他们是最有动力进行合并，并学会如何与新的母公司成功合作的人。这既有利于稳定被收购公司的人心，更重要的是他们熟悉业务，可以降低人员更换的转换成本和风险。还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别，以选择最终采取的方式，如营销、服务和销售理念等。 　　1.5 人力资源整合 　　组织人事整合的目的是在并购后的企业内建立有序统一的组织机构以尽快实现企业的稳定运营。调整后的组织机构应当是权责分明、相互协作、相互制约，具有一定灵活性，能适应外部环境变化，能顺利进行企业内部物资、资金和信息活动的网络结构。企业为并购的投资包括了对被购企业人才等“软资产”的投入，人力资源整合的一项重要内容就是挽留人才以保护对并购的投资，并调动人才的积极性，发挥他们的作用，为企业创造出新的价值。另外，企业应当利用并购整合机会对被并购企业的人力资源进行重新优化配置。在并购的情形下，沟通显的尤为重要，多形式的沟通取得被购企业大量普通员工的认可，迅速增强企业的凝聚力。 　　1.6 企业文化整合 　　企业文化对一个企业的竞争力和企业的效率会产生直接的影响。企业内人员之间的合作方式除了被有形制度所规定外，还有一种无形的制度在企业内潜移默化地起着作用。这种自律的无形制度就是企业文化。由于企业文化的复杂性、特殊性和多维性，而且由于每个企业都有着与其他企业千差万别的，属于自己的企业文化。因此，一定要寻找一种适合所有企业的文化融合形式很可能是徒劳的，一定要划分出几种模式或操作规范的尝试也未必对实践有指导意义。 　　2.艾默生并购深圳安圣电气的成功案例分析 　　2.1 并购背景 　　美国艾默生电气公司（EmersonEleetri。Co.）（以下简称艾默生），成立于1890年，总部设在美国密苏里洲圣路易斯市，是世界上全球化，多样化的制造商和技术提供者。艾默生在过去的50多年中获得很大成功，创下连续50年保持每股赢利逐年增长、连续52年每股红利逐年增长的骄人记录。数十年来，收购在EMERSON公司的成长和成功历程中一直处于中心地位。它们是EMERSON财务模型的关键组成部分。深圳市安圣电气有限公司（原隶属深圳市华为电气技术有限公司）创建于1996年1月，注册资金7亿元人民币，拥有中国最集中的电力电子人才平台和最强大的电力电子技术平台。作为业界一流、国内最大的专业电源制造商，安圣电气以电力电子技术及其相关网络控制技术为核心技术发展方向，以关注环境保护、关注节约能源、关注设备对操作者的影响，自始至终把满足客户的需求放在第一位，并