“时尚教父”陈义红：我和李宁不得不说的故事.docVIP

/chanjing/2009/10/09/2691794.html “时尚教父”陈义红：我和李宁不得不说的故事 2008年,中国动向（3818.HK）在40天内完成了对日本P h e n i x株式会社的收购,当时Phenix亏损达1500万美元,在外界看来,这无疑是一次极为冒险的收购。也就是说,并购后中国动向不仅可以获得日本公司的经验、Phenix的资源,而且会占据Kappa品牌在亚洲市场的绝对优势。 　　“我不是爱冒险的人,不是赌徒,不是闪电创富的高手,也不是时尚教父。”对外界的评价,陈义红一一否定。 　　1973年8月,首都体育馆为了迎接第一次亚非拉乒乓球友好邀请赛紧张地准备着。比赛临近时,各地的乒乓球运动员们陆续接到观赛的门票。 　　那一年,陈义红15岁,是一名业余运动员,他也收到一张门票。于是,这个家在天津的小运动员没告诉父母,一个人偷着跑到北京去看球赛。 　　在北京,陈义红兴高采烈地看比赛。在天津,母亲已经报警,焦急地等着警察找回“丢失”的儿子。 　　“在我年少时,这算是一件很出格的事。”今年51岁的陈义红是中国动向（集团）有限公司（以下简称中国动向）董事局主席,他并不认为自己是个爱冒险的人,“我觉得只要对我未来发展有帮助,有机会就一定要抓住。” 　　大胆、果敢、不放过任何一个机会,陈义红小时候的性格至今似乎都没有什么改变。 　　2008年,中国动向（3818.HK）在40天内完成了对日本P h e n i x株式会社的收购,当时Phenix亏损达1500万美元,在外界看来,这无疑是一次极为冒险的收购。 　　事实上,对Phenix收购后的整合工作也的确远没有陈义红想象中顺利――一年多过去了,离预期还有些距离。为什么要收购一家巨亏的日本企业？ 　　Phenix有多少可能复制Kappa？面对《英才》记者的发问,陈义红回答:“50%对50%。一件事,如果有50%的机会我肯定会做,甚至40%的时候我就会做。” 　　没有退路的对赌 　　“我不是赌徒,只是机遇、运气、判断力,这几个点在那个时间恰恰都赶上了。” 　　在中国动向仅用2日元收购了Phenix91%的股份后,摩根士丹利很快就售出其持有中国动向的3.54亿股。摩根士丹利是中国动向最早的战略投资伙伴,对陈义红本人的领导力一向看好。但是,对于此次收购,他们并不支持。 　　虽然当时中国动向方面曾公开表示,此次摩根士丹利减持与动向成功完成收购无关,但是,按配售最低价3.53港元计算,摩根士丹利仍套现约12.5亿港元。即便是成功的可能性只有一半,即便有摩根士丹利的迅速抛售,陈义红也并不认为这是一次冲动的冒险。 　　“只要清楚地知道并购的游戏规则、与投资者表述清晰就可以了,让他们去判断。”陈义红说理解摩根士丹利的做法,因为实业经营的长期价值与资本投资的短期获利是不同的。 　　曾经备受资本市场推崇的陈义红,这样的解释会不会过于轻松了？还是陈义红低估了摩根士丹利评估到的风险？ 　　事实上,收购Phenix有两大风险。一方面,日本公司有特殊的企业文化,外国公司整合日本公司的成功案例在世界范围内都属罕见,而中国动向是第一家并购日本公司的中国企业,并且是刚刚6岁的中国动向收购拥有56年历史的Phenix,难度之大可想而知。另一方面,Phenix的巨额亏损是中国动向不得不面对的财务风险。 　　对此,陈义红显然已经认识到了。只是,他从来都不会畏惧尝试,因为他更看重风险背后的价值。 　　运动服装属于传统的制造业,而制造业有两大强国,德国和日本。Phenix拥有日本市场占有率最高的专业滑雪及户外运动用品品牌Phenix,以及Kappa品牌在日本的所有权益。在中国动向收购Phenix之前,Phenix与中国动向、意大利BasicNet同为Kappa全球的三大品牌持有者。 　　也就是说,并购后中国动向不仅可以获得日本公司的经验、Phenix的资源,而且会占据Kappa品牌在亚洲市场的绝对优势。 　　至于财务风险,中国动向CEO秦大中曾仔细研究Phenix的财务报表:2007年,Phenix销售额约为1亿美元,只是37.5％的毛利率相对较低（较中国动向低23%）,如果能够将毛利率提升10％左右,Phenix就立刻扭亏了。 　　哪怕是做最坏的打算――整合失败,陈义红认为,“从规模上看P h e n i x只占动向百分之十几的份额,风险不是很大。” 　　在正略钧策管理咨询顾问许海平看来,“收购P h e n i x,是基于中国动向发展战略的一次选择,符合其区域市场多品牌的战略。” 　　然而,自去年5月完成收购以来,陈义红也慢慢感受到整合的压力――日本公司只关注日本市场,中国公司只关注中国市场。一年多的时间过去了,整合效果仍不甚理想。 　　“问题的症结在于前期的组织管理框架没有真正搭建起来。”陈义红请来一家跨