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论实施绩效管理系统常见问题及对策 　　【摘要】：随着经济的全球化和信息时代的到来，各国企业都面临着日益激烈的市场竞争。为了提升适应能力和竞争能力，许多企业都在积极探索改善组织绩效管理的有效途径。本文探讨了实施绩效管理系统的若干常见问题并提出对策。 　　【关键词】：绩效管理 绩效考核 人力资源管理 导入式培训 激励体系 职业生涯规划 　　绩效管理系统的发展通常分为三个阶段，依次分别为以控制为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的。需要强调的是，当更高阶段、也即更成熟的阶段出现后，前一阶段并未被取代，目前三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小的企业和组织中；对于具有一定规模的组织，尤其是跨领域、跨地域发展的大中型企业，鉴于因时因地因人制宜的需要，可能多种导向的绩效管理同时并存。 　　一、实施绩效管理系统时需辨析的几个关系 　　1.绩效管理与绩效考核的关系 　　绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核并反馈改进的一个系统过程。绩效考核是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理与企业战略相联系，帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。单一的绩效考核往往使经理与员工站在对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛；有效的绩效管理极力建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系。 　　无论是从基本概念上，还是从实际操作中，两者都存在着较大的差异。但是，绩效管理和绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理不可或缺的一个组成部分，通过绩效考核可以为绩效管理提供绩效信息，帮助企业不断提升绩效管理的水平和有效性。 　　2.绩效管理与人力资源管理 　　企业战略的落地，要借助于人力资源管理中的各个环节来实施，其中绩效管理就是企业将战略转化为行动的具体过程。绩效管理在企业的人力资源管理有机系统中占据着核心的地位，与人力资源管理其他环节尤其是“用”、“育”环节有着紧密的联系：绩效管理的重要基础之一是工作分析，工作分析提供了??效管理的一些基本依据；薪酬体系中的绩效工资，往往决定于绩效考核结果，在薪酬体系的3P模型，其中之一就是绩效；在绩效考核之后，考评双方共同制定绩效改进计划和未来发展计划，人力资源部则根据考评结果和面谈结果，设计培训开发计划。 　　从严格意义上讲，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，是企业的CEO和各级经理；人力资源管理部门在绩效管理过程中承担横向的组织和协调工作，为业务部门提供政策支持和培训服务。 　　3.绩效管理与企业文化建设 　　实践证明，真正能够促使组织绩效提高的是组织成员行为的有效改变，良好的绩效管理系统与企业文化建设是相辅相成的。优秀的企业文化，能带动员工树立与企业一致的目标，并把个人奋斗的过程与企业目标的实现保持步调一致；能营造有利于调动员工积极性、鼓励创新、倡导团队合作的工作氛围；能凝聚共赢共享的企业价值观念，并贯穿到企业管理机制中去，从而对企业绩效产生强大的推动作用。 　　创建优秀的高绩效文化，至少要从以下三方面做起：建立学习型组织，鼓励员工积极学习，帮助员工不断提升素质和技能；奖惩分明，创造公平考核、主动沟通的环境，在考核中适当采用相对考核的方式，营造良性竞争的工作氛围；提倡创新，鼓励承担责任。 　　二、实施绩效管理系统的常见问题 　　1.企业绩效观念落后的问题 　　观念落后的问题是企业实施绩效管理系统的最大障碍。绩效观念的落后主要表现在：1）对绩效考核的认识不足。管理人员认为绩效考核就是发发表格、打打分，是“纸上”考核、走过场；员工认为绩效考核就是“秋后算账”，奖优就是轮流做庄、罚劣就是扣奖金。这种认识不足很有可能源自此前绩效考核实施失败的挫折。绩效考核实施失败往往可以归因于“三个单一”：单一实行绩效考核，考核手段单一，考核结果的应用单一。2）对绩效管理的认识落后。管理者的思维方式和行为方式跟不上时代发展的潮流，不能自愿接受新的管理观念和管理方法，或者认为绩效评估的目的仅在于利益分配，或者对绩效管理的认识还停留在过往对绩效考核的有限认识阶段，或者视绩效管理为额外的负担。3）对绩效管理责任的逃避。在绩效管理中绩效沟通贯穿始终，“纸上”考核所带来的人际冲突和紧张关系已经让经理们恨不得退避三舍，一旦要面对面地讨论绩效问题，管理者们的第一反应可能是逃避。公司高层或其他经理，甚至基层员工，更愿意片面地认为绩效管理就是人力资源经理或者人力资源部门的责任，而忽视自己应该承担相应的绩效管理责任。 　　2.绩效管理的专业操作技能不足的问题 　　绩效管理由许多实操技能，例如如何设定绩效指标和标准、采用何种绩效考核技术、如何进行绩效沟通、如何制订绩效改进计划等。如果管理人员只是从