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三四级市场管理上内忧外困 　　天津倾心公司是近些年发展势头迅猛的代理商企业，在业内也久负盛名。从渠道市场起家，最终在天津零售终端市场取得一席之地。目前是苏泊尔小家电总代理，美的厨卫、沁园净水设备的天津总代理，以及其它一些品牌的小家电产品在天津的总代理。目前天津倾心已经发展成为零售、分销及电子商务为一体的多元化商贸型企业。 　　近两年，倾心在主攻零售市场的同时，也并没有放松分销业务。毕竟天津的三四级市场的规模是很大的。三年前，倾心公司对三四级市场进行了扁平化的管理，目的是更好的掌控市场。但在扁平化以后，在管理上的难度比想象的要大。 　　三四级市场的客户散落在天津的各个区县、乡镇，客户大小不一，每个客户的仓储物流、财务、促销活动都要派驻业务员去接洽和跟进，事无巨细。以天津静海为例：以前只要把货加5个点给到静海客户就可以，现在不但货要送上门，还要做终端展柜、指导他们如何将货销售出去，如何策划一场成功的促销活动，还要帮他把售后服务做好等等，付出的时间和心血要比以前大的多。当然付出是有回报的，三四级市场的量得到了有效提升，分销客户对企业的依赖程度不断的加深。尽管如此，倾心公司的周总对此并不满。扁平化并没有达到理想效果，整体运行效率低下，成本居高不下。周总认为，问题的关键不是扁平化的路选错了，而是渠道管理业务的能力不高，管理水平和人才储备不够。 　　因此，一个优秀的经销商，不但要做好区域市场的开拓、管理和经营，在转型的基础上逐步提升自身的管理能力和水平，才成真正与厂家成为战略合作伙伴关系，做到上下游资源协同，充分发挥应有的渠道职能。 　　引进信息化管理 　　信息化管理是经销商进行精细化管理的一个重要方面，尤其是对于既有分销业务又有零售业务的代理商显得更加重要。它能让经销商清楚的知道自己每个产品的实际赢利状况、资源的使用效率，某行业内本地市场的变化特征及发展方向等等。倾心公司是零售分销并行的业务模式，代理分销的种类达到几十个品类，如何通过信息化管理系统，掌握所有分销商及终端的实际仓储情况、资金运用及周转状况等等关键数据，则是掌控整体市场的最有效手段。总而言之，对内能创造更大的效益，对外可上控制厂家，下控制终端。 　　对此，周总也感同身受，能同时代理几十个品牌，自己也曾引以为傲，毕竟在家电代理商群体中，像倾心公司能同时代理如此多的品牌的企业也是不多的。但随着竞争的加剧，如何更好的整合资源，做好产品线的优化设计，如果没有一套信息化的管理工具，想管好，难度也是可想而知的。为此周总在2012年曾邀请对此颇有研究的某地代理商到公司来指导切磋。当然，周总对引进信息化管理还是非常谨慎的，直到现在还在考察当中。 　　改变考核机制 　　2011年，天津倾心根据天津远郊县的地域分布特点，采用了办事处的模式，基本上是三个区县设立一个办事处，配备两名专职业务人员，一辆货车。业务员主要的工作是及时为这里的经销商补货，将那些需要维修的机器带回公司总部等待维修或者返厂维修。业务人员对县级客户的拜访频次是每周两次，乡镇级的客户则保证一周拜访一次。县乡的客户会根据业务员上门服务的固定周期来决定何时订货，确定消费者送修产品的取货日期等。这样的管理架构，初衷是为了解决三四级客户物流和售后两大问题，做到既节约成本又提高工作效率。但运行两年之后，弊端显露出来，业务员成了名副其实的勤杂工，天津的县乡之间距离都有几十公里甚至上百公里，既要充当司机去送货、卸货，还要和门店店主谈业务，帮他们做促销，另外还要负责售后。两年下来，业务员怨言颇多，成效并不很好。另外，公司在考核三四级市场时，没有考虑到四级市场的难度与特殊性，考核的是三四级市场的总体业绩，没有分开考核，即乡镇要完成多少，三级市场要完成多少，所以，考核导向的弊端，必然导致业务人员把精力和重点放到三级市场，因为同样的精力，付出同样的代价，在三级市场见效会非常的明显，而四级市场则成为鸡肋。 　　基于此，2013年倾心公司在考核方式上进行改革，业务员专门跑业务，分销商需要的产品由公司的物流专门配送，独立考核四级市场的业绩。考核机制的改变，四级市场销量的确比以前有所提升，但提升的成效仍然有限。深究原因，另外一个管理弊端也影响了四级市场的进一步开拓。倾心公司实行品类经理与平台经理的网格化管理模式。在一级市场零售终端这样的管理模式可以做到协同作战。但在三四级市场上，则成为各自为战。因为倾心公司对每一个业务人员的考核都是以利润考核为导向的，平台与品类的考核没有权重。品类经理更多的考虑投入产出比，平台经理考虑的是销售最大化。由于倾心公司涉及的品类比较多，大部分品类在一二级市场都相对成熟，认知度较高，但在三四级市场情况则不是这样，有些品类的认知度就不高，比如净水类。所以就可能造成平台经理希望多做活动，希望销售认知度比较高的产品，