试论北碚区地税局人力资源管理.docVIP

试论北碚区地税局人力资源管理 摘要］人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题，人力资源已经成为当今世界经济社会发展最重要的战略资源。大力推进人才工作，大力开发和集聚人才，对于促进地方税收工作，推动经济社会发展，意义极其重要。为了大力实施人才兴税战略，努力建设一支适应地方经济发展和现代化建设需要的高素质地税人才队伍，对北碚区地税局人力资源管理的实践、现状、困境和突破作一粗浅的剖析。 ? 现代管理学认为，在当今知识经济时代，人力资源作为一种智力资源，在诸多资源中处于十分重要的位置，它是各个组织的实力标志和在竞争中处于有利位置的关键因素，是一个组织或团队最本质的核心竞争力。现代人力资源管理作为近20年来出现的管理学的一个崭新领域，远远超出了传统人事管理的范畴。 ?? 北碚区地税局自1994年9月28日挂牌成立，按照上级要求，结合自身实际，在干部的任职、考核、选拔、交流等方面进行了一系列初显成效的探索实践。 2001年北碚区地税局全面实施机构改革，按照干部管理权限，将现有行政机关人员向国家公务员过渡。在实施过程中，区局严格执行有关政策，按照上级审批的机构设置和人员编制规定，合理设置职位，明确各职位的职责任务和任职条件。按职位名称、职位代码、工作项目、工作概述、所需知识与能力、转任与升迁方向、工作标准等七个方面编制《职位说明书》，择优配备人员，并按干部管理权限办理任职手续，完成向国家公务员的过渡。2001年底，全局92%的在职干部取得了公务员任职资格，另有5名聘用制干部和6名工勤人员在2005年年底前也通过公务员考试被市人事局招录为公务员，北碚区地方税务局初步建立起了人力资源管理的基础体制。 2000年起，对公务员连续几个年度考核为“优秀”的，按照干部管理权限，分别给予嘉奖或记三等功，以此形成激励竞争机制，鼓励公务员爱岗敬业、尽职尽责、勤奋工作。 2001年机构改革时，该局积极探索干部人事制度改革，把竞争机制引入到人力资源管理上来。主要作法是：第一，实行科所领导竞争上岗。在2001年、2002年、2004年、2005年，先后通过公开竞选条件、公开竞选岗位、公开竞选对象、公开笔试与演讲、公开民主测评等程序，按照公开、公平、竞争、择优的原则选拔了一批年轻人才，对科所级领导干部实行了聘任制（后改为任命制）和任期目标责任制。第二，实行“双向选择”。即领导聘群众、群众选领导，人选岗、岗选人，促使绝大部分干部职工找到适合自己发挥特长的工作岗位，实现了人与人之间、人与岗之间的最佳组合。第三，探索能手管理和能级管理。根据岗位的需要和干部素质高低，通过考试考核等方式引入竞争，在全局职工中评选了任期为两年的地税征管能手10名、地税检查能手10名、地税财务能手3名，在税务稽查人员中评定主查、副查级次，评出主查9人，实行按级付酬。竞争上岗为干部队伍注入了新的活力，初步形成了对人力资源实行分类、分层管理的格局。 2001年以来，区局先后有2名科所领导干部被免职，有8名科所级领导干部因年龄原因从领导岗位上退下来，转任非领导职务，有21名年轻干部先后被选拔到科所领导岗位。目前区局科所级领导干部平均年龄36岁，最小的仅26岁，有硕士研究生学历的3人，在职在读研究生5人，科所领导的年龄结构和素质结构得到了优化。二是增强了干部队伍的活力。竞争上岗使干部职工思想上产生了危机感和忧患意识，消除了干部“能上不能下”的陈旧观念，激发了广大干部奋发向上、努力进取的热情和积极性。三是增强了各级领导的凝聚力、战斗力。由于在竞争上岗中，群众测评成为重要的必备程序，在一定程度上促进了领导干部工作作风的转变和群众观念的增强，密切了干群关系。 1997年开始，北碚区地税局每年都实行了多层次、多渠道的干部交流轮岗，主要采取科所之间交流、部门内轮岗、转任非领导职务、上挂市局锻炼等形式，每年对科所领导和一般干部的交流轮岗面都达到了25%以上。通过轮岗交流，开阔了地税干部视野，丰富了工作经验，使税务干部从长期在某税务所或某岗工作形成的错综复杂的人际关系中解脱出来，对培养和树立干部职工的公仆意识，加强地税机关的廉政建设起到了促进作用。 二、北碚区地税局人力资源现状分析 自1994年9月28日挂牌成立以来，其人力资源的演进和现状呈现出五个特点： 1995年和1999年，人员较上年增幅分别为21.21%和10.85%。这两年的较高增长，是由于接收了较多当年考录的应届毕业生和安置到北碚的复转军人。二是平稳增长期。从1996年至1998年三年间，人员平均增幅为2.45%，处于稳步增长时期。三是负增长期。2000年和2001年，一些符合条件的老同志办理了退休和提前离岗手续，部分税务干部调出到其它区县局，因此两年间在职人员总数呈负增长趋势，年均下降2.11%。四是相对平稳期。从2002年至2005年，由于对现有职工