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2005年年终工作会议汇报 一、2005年工作检讨和反思 二、2006年工作思路和面临的挑战 公司信念和个人信念的冲突 效益型险种和效益型业务的反思 矩阵式管理思路的盲点和分支机构领导角色的误解 销售管理和销售能力亟待改进 人员和费用管理尚待进一步合理化 战略业务和险种发展速度待强化 总体领导水平和管理深度大为改善,但各级分支机构领导力总体情况仍待加强 总公司职能部门对分公司的指导和支持仍然未到位 系统大集中完成但以数据集中为平台的销售和业务系统尚待完善或开发 应收管理取得进展，但业务员和公司的博弈仍未取得关键性成果 将近百分之五十的职场改建或扩建 以个人信念为核心,不执行或曲解公司信念, 工作态度消极散漫,迟到早退。心思不在员工和业务上. 否定矩阵式管理精神,大事管不好,小事管不了. 误解矩阵式管理精神,两核不管,销售乱转. 不能知人善任,或而任用私人,考核不公,积效低落, 是当官还是做事 挣费用还是挣利润 不认同专业经理人的角色,以承包制的心理办公司或雇佣员工. 根据公司业务发展计划，制定分公司年度预算及相应的经营策略计划，时时监督执行并于季度检讨预测预算的完成情形。完成效益型保费增长，并有效率的投入资源、管控费用，确保达成合理化经营布局。 针对新客户或既有客户开发新的业务机会，并依需要参与重要客户的会面确保客户满意服务。同时保持与重要经纪人，代理人，或渠道经理人的联系，以获取市场信息，增进双边商业关系及对公司服务满意度，以增加目标客户群的报价询价数量。同时负责协调不同业务来源所产生的业务冲突。 拓展公司在当地的优质品牌形象，与公众媒体同业和监管单位建立良好沟通关系，扩大市场影响力 动态分析市场趋势及发展机会（包括市场价格，商品，及服务的竞争情形），并建议相关职能部门提出相应对策。更进而参与市场战略，商品修改，修订价格的讨论与厘定。 组织分公司的营销策划和销售拓展工作，组建管理有效率守纪律的销售队伍，开发外部销售渠道，以扩大市场占有率；同时也应每月根据公司销售人员的月度业绩分析报告，督促销售人员和销售管理人员达成工作指标。 贯彻矩阵式管理精神，落实专业汇报工作并协调核保、核赔、财务、人力资源、信息等相关部门的关系，确保有效运营 根据公司理念和责任人文化，与相关职能主管共同选聘经理和员工，并与总公司人力资源部门共同规划员工培训，设定合理有效激励机制，建立高效能团队。 确保销售行为符合国家和监理机构的法规及商业道德标准。 组织分公司的日常管理工作 具工作热忱创造利润并增进公司业务的长期价值。 对同业竞争者和消费者的市场趋势和新的商业机会有敏锐的洞察力。 与其他对公司业务有影响力的人或组织发展，创造并建立积极个人关系。 发展和鼓励采用创新方法或有想象力的解决方案，使公司业务的未来有更大的发挥空间。 能预测，判断，并创造商业机会增长点。 显示出持续追求成功，并能保持动能坚持拥抱工作目标。 具有收集战略信息及思考战略和计划的能力 能以说服和互动的技巧和潜在客户互动。 能以负责回应的态度，创造良好的工作关系，并建立协作团队，并以专业成熟的方式工作。 矩阵式管理的权力结构 行政管理权和专业权 行政管理权的目的在于达成公司使命,并确保公司财产,人员安全,公司正常运行.协助组建德才兼备高效专业团队,并监督协调所属正确执行公司赋予的专业权. 行政责任和专业责任 人事权的管理和运用 人事的调动考核奖金是复审制需要总经理的同意,原则由相关专业经理提出(也可由分支机构提出，专业经理复核),如有冲突上报上一级裁定. 同意权和否定重审权 两核权对两核事务的决定权是典型的绝对同意权,任何人不得侵犯.行政管理人如有疑义,可行使否定重审权,要求重议或送交上级审议. 权力均衡的复合式管理结构 矩阵式管理的必要性 重建商业组织决策机能 职能部门经理会议(副总,总助,人事,行政,两核,计划财务,销售等)取代班子成员会议 维护专业决策体系独立性及合规性 防范强人刚愎专权的错误,建立集约化,精细化管理基础 保护职业经理人免于承担过大责任 双领导结构,加强组织稳定性 淡化个人领导风格对公司队伍的影响 两核总是指总助以上经理人有一线或多线核保授权的人.专责负责两核事务的管理和协调.但也仅仅能对有相关授权的险种行使同意权. 分管总是指总助以上经理人受分公司总经理付托分管商险或个险,通常不具备两核的授权,一般任务是代表总经理负责督导相关部门完成该险任务指标.仅见于大型分公司里.中小型公司,组织应扁平化,不宜设立. 销售总是指总助以上经理人专责负责销售管理或推动销售事务的人,不是超级业务员. 任何分管权力,不超越总经理的权限. 日益严格的监理环境 从全保会”做大做强”到”又快又好”的精神反思防范”小富即安”的思想风险. 车险保险费率的减费