浅议联想集团并购后人力资源管理.doc

浅议联想集团并购后人力资源管理 　　摘 要：国际人力资源的开发和利用离不开企业在国际舞台上的并购所带来的人力资源变动，随着我国企业原来越多的走向国际舞台，必将对中国企业的人力资源开发与管理起到巨大的推动作用。这也是现代企业在中外员工管理状况下的人力资源整合的核心工作。 　　关键词：人力资源；管理企业文化 　　联想人力资源整合策略。以“坦诚、信任、妥协”为基础、以“赢”文化来指导解决中外员工管理问题。建造的中外员工管理下的国际化整合战略。联想在并购前后首先对于适应国际化需要的人才储备做了人力资源战略安排；其次，在薪酬福利方面保持稳定、风险与业绩导向之间的平衡；最后在经理人员管理方面增加了一定的弹性处理策略。但是，最初的联想在并购后也面临着不少人力资源管理问题。 　　一.联想并购后人力资源管理面临的问题 　　（一）中外员工语言交流沟通问题 　　联想人力资源管理整合离不开员工之间的交流沟通。而交流离不开语言，在联想成为一家国际性公司后，虽然其母语为中文，但其官方语言却必须为英语，如果使用中文的话，只有华籍员工能看懂，如果公司的大多数或所有岗位都由华人来做的话又何必将总部搬到美国纽约呢。因此，只能让华籍员工和所有外籍员工都使用国际上使用最广的英语了，这对于大多数外籍员工来说并不存在什么问题，但对于普遍不超过六级英语水平的华籍员工来说全英文的办公有些困难。联想公司里现在大多数人最现实的问题就是学习英语。对必须用中文的外籍员工，要学习中文。 　　当语言障碍解决以后，影响内部员工相互交流的就剩下沟通方式了，就像决定公司的主语言一样，新联想必须对内部员工的沟通方式做出选择。 　　（二）工作方式问题 　　对于PC行业而言，高效率低利润是行业典型特点，要有很好的效益，就必须要有很高的效率。一个庞大PC帝国，各种信息和突发事件会不分昼夜的源源不断传来等待处理，崇尚“服务至上”的经营理念的联想，要求员工只要公司需要，员工必须可以随时开始工作；而不论是家中还是旅途中，只要存在网络和联系通道就可以在任何地方开始工作，联想能否培养员工适应要求可以随时、随地开展工作习惯的外籍员工？这种工作方式中过去的联想普遍存在。但是，以美国员工为主的IBM PC基本上是不可能的。 　　（三）薪酬制度问题 　　当联想在宣布成立是，曾承在联想并购后实行国际化工资标准。从联想将总部设在美国纽约时可以看出联想将实行国家化的决心，但这意味着联想也将实行美国式的工资制度。并且在合约上也做了相关规定如果IBM个人电脑事业部的员工同意继续留任时，联想承诺加薪，在中国式工资制度与美国式工资制度之中，将造成联想的员工在中国和美国之间存在近乎7倍的差距，这样的差距联想的人力资源管理该将如何处理？这种对薪酬内部不公平感在原联想与IBM PC的中外员工中很明显的显现出来。 　　（四）人员整合问题 　　通过各行业跨国并购企业的人力资源管理案例分析发现，被并购公司的管理人员的58%的人数会在5年内离开了公司，而另有47%和75%的高层管理人员分别在1年到3年内离开新的公司，而且通常高层管理人员和公司最优秀的人才会最先离职，导致 “劣币驱逐良币”现象的出现。这是由三方面原因造成的：首先是国家与国家间的文化差异造成了对企业的认同不同，导致被并购的企业员工不愿意再继续为这个“外国”企业服务。例如，联想集团在并购IBM pc 之后在美国的许多员工都选择了离职，他们在接收调查的时候普遍存在美国人固有的“优越感”而不愿意为这个第三世界国家的企业继续服务。第二是企业和企业原来之间的企业差异，表现在企业文化、管理制度、人事关系的不同。由于，企业原来的人际关系具有相对牢固的文化特色，换成一个新的企业文化会出现不适应，从而导致个人的不适应。第三，员工个人的原因导致离开并购公司。这就需要联想建设和尽快改善新型结构下的联系的企业文化，从而造就成一个全新的联系的企业文化管理模式，让联想的员工都有归属感，能够在新的企业文化下安定的工作。所以，作为联想，文化管理成为和谐联想的竞争力源泉。联想的竞争力来源，已经逐渐从单纯的低成本优势转向企业文化的创造性。在企业内营造雇主与雇员的和谐伙伴关系，并强调“快乐工作”的文化氛围、成果分享的价值理念，是高绩效工作系统的核心要素，也是塑造员工归属感的最佳方式。因此企业人力资源管理的另一项新的职能是实施和推进企业文化管理。这样就可以最大限度的留住人才，留住那些本来能够更好的为企业服务的中外籍员工。 　　（五）管理方式问题 　　IBM PC 闻名于世界的是其科学的管理系统和组织架构，被称为SOP，其中文意思是严格的规章管理制度和极度细化的操作流程。但在联想跳跃式发展的这20年里人治可以起到经营策略灵活和市场反应快速的优势作用，但现在联想进入了规范化的稳定发展阶段，人治