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我国企业设计管理存在问题与对策 　　摘要：竞争如此激励的今天，摆在我国企业面前最迫切任务是如何整合企业资源形成企业核心竞争力。设计管理对企业发展的影响已表现得越来越明显。企业应该充分认识设计管理的重要性，并分析自身在设计管理上存在的问题，并及时找出对策，在企业中导入和实施设计管理战略，只有这样，企业才能有效的整合设计资源，真正使设计成为企业应对市场竞争的利器。 　　关键词：企业 设计管理 市场竞争 问题 对策 　　一、前言 　　改革开放的30多年给中国的企业带来了勃勃生机，在中国经济与世界市场不断融合的过程中，“中国制造”使中国成为“世界的工厂”，中国日益成为世界贸易的巨人。而与此不相称的是中国企业还主要以低成本、密集型的生产加工方式为主，依靠低劳动力成本和低原材料成本换取产品最低的利润。很多企业虽已突破了创业初期的资金瓶颈，但如何创立企业品牌和文化形象，生产高附加值的产品，是企业核心竞争力的重点。然而急功近利、目光短浅的设计管理是企业健康发展的一个严重隐患。如何更好地驾驭设计管理是企业的关键所在。本文从设计管理的角度出发，解读企业发展中设计管理出现的一些问题，并对如何解决这些问题做些初步的探讨。 　　二、我国企业设计管理的现状和存在的问题 　　我国企业设计管理现状大致有以下三种情况： 　　一是有的企业仅在某一时期很重视设计管理，却不能稳定、持续地运用设计管理为企业服务。二是有的企业只是停留在形式上，将设计管理理念宣传—下，却未能将其融入企业理念中。或者把别人的设计管理模式照搬过来，却未能真正落实到企业实践中。企业的原有的经营理念、运行模式没有得到实质性的改进。三是有的企业根本就不重视设计管理，认为设计管理不会给企业降低风险，带来效益。相反，认为设计管理会破坏企业的结构，动摇企业上层的地位。 　　我国现阶段大部分企业处在生产型工业设计阶段。在生产型工业设计阶段，好的工业设计的评判标准是能够方便地生产。此阶段的工业设计强调设计与生产的紧密相关。产品造型的改良是工业设计师的核心工作，产品???构的优化和生产成本的控制是工业设计工作中的重要问题，对于企业来说，没有太多的预算花在设计上，设计师接到任务后，翻看一些产品资料，东拼西凑，马上便构思产品的形态。大部分企业没有自己的工业设计部门，委托外边的工业设计公司进行设计，费用相对较低。我国大部分企业只是单纯地引入工业设计元素，设计实际上完全没有受到管理，甚至没有被看成是一种使企业内部协调一致的潜在力量，只被认为是一种为产品、包装、展示或宣传所进行的零散性工作，相互之间以及和企业的其他任何部门之间毫无关系。 　　我国企业设计管理存在以下问题： 　　首先，从设计团队的管理来看，公司虽然很重视设计人才，企业对设计一个人形式授予荣誉，更存在个别设计师特立独行。稍有点团队合作或系统观念的人都知道，一个概念要成为商品，是需要通过很多人的通力合作才能成型的。这种合作，是指某些人站在前面，某些人站在幕后；某些人担任明星，某些人充当护航者。因此，我们应该纠正以前那种设计以个人命名的错误做法，要归于一个团队一因为它是一个集体努力的结果，虽然有贡献大小之别，我们都明白，也应该有所区别，但从长远发展来看，那种纵容个人主义的做法一自命不凡，对于一个团队或企业来讲，是极其有害的。很明显的影响就是它将使一个团队处在一种分裂状态，不稳定状态，也就必然不具有强大战斗力。并且有这种倾向的人，也很难对企业忠诚，与企业发展战略同步也是很成问题。 　　其次，企业对设计流程的管理中，（1）设计师之间缺少交流，特别是在前期创意的时候，很多设计师都不赞成以集体开会的形式进行设计创意激发，惟恐别人盗用他的设计创意。这使得本来团队具有的优势丧失，各做各的，和自由设计师没有本质的区别。（2）设计的前期设计企划阶段的工作不完整，造成对市场的需求情况没有很好的把握，导致设计定位不准。很多时候，只是推出新款的产品，为了设计而设计，设计的目标不明确。 　　另外，设计师对设计项目的实际造价不甚了解。产品设计部只是在设计方案入围后才派设计师去厂里了解实际情况，去进行一些实际的设计确认和修改。这样，设计师在构思设计方案阶段就没有意识到后续的问题，导致设计走了不少弯路，影响了产品开发在设计阶段的时间。 　　还有一点，大多数企业缺少管理设计的组织架构。大部分的企业采用的是传统的金字塔型的组织架构，决策层做为金字塔尖，下面是总经理——经理——职能部门，包括行政、市场、生产、人事、技术等等。这样的组织形式分工明确，权责分明。但部门之间的协调沟通却存在着效率低下的问题，情报需要层层上传，然后再层层下达，显然无法适应信息时代瞬息万变的市场实际，而只会坐失商机。而且这样的组织架构没有明确的自上而下的设计管理部门来协调不同部门之间的设计资源，