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新闻集团拆分对媒体经营观影响 　　2013年6月28日，在纽约曼哈顿的新闻集团总部发表声明，正式宣布集团将一分为二，分拆为两家独立的上市公司运营，出版和娱乐业务分离。默多克仍将担任这两家公司的董事长，并以首席执行官（CEO）的身份执掌负责娱乐业务的“21世纪福克斯”，消息传出后在业内引起了轰动。其实，这种拆分是媒体集团适应市场发展的一种形式，是一条走向更加专业化发展的必由之路，是默多克作为一个高明的媒体经营者的经营策略。 　　新闻集团是默多克苦心经营的一个庞大媒体帝国。新闻集团涉足所有的媒体领域，默多克用五十多年的时间，通过购并整合，走全球化战略，将一个普通地方报业公司变成当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性媒体集团之一。 　　此次拆分出来的两个公司，分别是“21世纪福克斯”和“新闻集团”两个公司。“21世纪福克斯”将负责运营20世纪福克斯影业、福克斯广播电视网和福克斯新闻频道；“新闻集团”继续沿用新闻集团的招牌，将负责原来新闻集团旗下报纸图书的印刷产业和教育产业，包括《华尔街日报》、《泰晤士报》、《纽约邮报》、《太阳报》等全世界各地一百多家报纸的运营。这是一种典型的内部的业务拆分，是大型传媒集团主动适应市场，走专业化路线，提高市场竞争力的表现。 　　就媒体的拆分案例来讲，美国电话电报公司贝尔系统的拆分案则是一个来自外力的典型案例。早在1949年，美国司法部就以美国电话电报公司和西电电器制造公司形成垄断为由提起诉讼，说它们违反了《谢尔曼反垄断法》，要求美国电话电报公司剥离出西电电器公司，并让后者放弃其在贝尔实验室（美国电话电报公司的研发机构）50%的所有权。双方各执一词，使这场官司打了7年，直到1956年才得以解决。双方都做出了让步，最后裁定认为美国电话电报公司可以不拆分，但是必须对自己的商业行为加以限制，它经营的业务必须限制在提供传统的语音通信服务，贝尔公司也得服从管制。 　　1984年以前，美国电话电报公司（随后称为“贝尔公司”）是世界上最大的公司。1983年它的资产估计到了1500亿美元，其年度营收接近700亿美元，占美国??时GDP的2%，占据美国电话市场的份额大约有80%。垄断使其获得了暴利，面对如此垄断，美国的立法机关和司法部门经过长期审慎的思考，最终完成了当时最大的拆分案，美国电话电报公司在1984年被拆分重组成了7个地方性公司。这是在国家机器强制下的强拆，是被动的。其拆分既有业务拆分，也有地域拆分。 　　对比这两个拆分案例，我们可以看到这是一场围绕着媒体经营竞争的企业与监管者的博弈。经过比较，我们可以从以下几个方面看出新闻集团此次拆分的高明之处。 　　符合媒体的市场化运作规律 　　新闻集团作为一个企业，它在市场经济中具有强烈的追求利润的理性意识——实现利润的最大化。所以，企业的一切经济活动的出发点和归宿都围绕着这个目标展开。为了追求利润最大化，企业必须研究竞争对手的战略并调整确定自己的战略，从而在市场竞争中占据优势地位。尽管新闻集团是一个全球性的媒体帝国，但是当它面对本土强势媒体机构的时候，也存在着一些不足，走专业化发展路线是取胜的法宝，所以新闻集团的此次拆分是企业主动适应市场运作的一场变革，也将会促进企业内部的良性发展。 　　美国电话电报公司贝尔系统拆分案中的司法部作为市场运行的监管主体，代表着社会理性，它考虑的是整个经济的全局发展，拆分是为了阻断垄断，并在电子传播领域孕育竞争。因为当时司法部首席审判律师说：“我猜想格林（负责该案的审判长）会达成这么一份协议，即对于美国电话电报公司的竞争对手来说，它们也拥有同样的机会来加入通信市场的竞争。”①事后，有人说即使美国电话电报公司赢得了官司，它也必须在严格的司法管制体系下运行，它的未来可能比拆分掉还要暗淡。被动拆分，将削弱企业的竞争能力，导致企业利润减少。但是从长远看，这种来自外力的强拆便于让更多的竞争者入场，有利于维护整个市场的良性竞争。 　　有利于资源的整合，有利于企业的内部管理 　　此次新闻集团拆分主要是业务的拆分。要保证一个有一定规模的媒体集团正常运转，就必须充分地用好用足自己所拥有的各项资源，保证这些资源能充分地发挥其社会效益和经济效益，而其中的关键又是将市场需求、受众需求放在第一位。突出专业化的市场化操作，不断满足受众的需要，可能是此次默多克拆分新闻集团的初衷。面对这种情况，从事大众传播研究的中国传媒大学的专家张政法认为，这样的调整有利于新闻集团往更专业方向发展。“我个人觉得他这个调整肯定是有必要，从专业角度来说，它这个调整也有利于不同的业务能够更加专业地发展，它还是经营策略的一个调整，而不是战略性的调整，牵涉到新闻集团内部业务状况，而不代表这两个行业本身的利润增长，包括发展模式发生了一种大的改变。”② 　　借助拆分，新闻