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中外工程建设项目管理差异与思考 　　摘 要：随着市场化程度的进一步加深，我国经济发展和社会建设取得了非常显著的成果，工程建设领域出现了蓬勃的发展趋势。全球一体化进程带来国际市场的同时也使我国的工程建设项目管理面临更为严峻的挑战，对比国内外工程建设项目管理并从中找出差异能够最大程度提升我国工程建设项目管理质量，缩小与国际先进水平的差距，为我国经济平稳健康发展奠定坚实的基础。 　　关键词：工程建设；项目管理；差异 　　1 工程建设项目管理概述 　　工程建设项目管理就是依据科学的经济规律对工程建设进行全程式的规划、组织、管理和控制的管理活动，由于涉及到多方面的资源调配以及多样化的管理要素，工程建设项目管理总体来说是一个复杂的系统，它既有内在的规律和外在的实施规范，同时也会根据实际进行灵活性的变动。 　　系统性的管理思想及管理模式出现于20世纪50年代后期，最早由杜邦公司引用于设备管理中，取得了显著地成效。其后这种管理模式不断完善和发展，在提升工程建设效率方面发挥了巨大的作用。当前阶段，西方发达国家的工程建设项目管理已经形成了成熟、稳定、完善、科学的体系，我国在改革开放之后也积极致力于项目管理的建设工作，国家建设部、国家计委以及经贸委先后出台了一系列的指导意见和实施办法，以促进工程建设的科学化、标准化和法制化，使其为我国的经济建设做出卓越的贡献。 　　2 国外工程建设项目管理现状 　　总体来看，国外的工程建设项目管理已经处于较高阶段的发展态势，无论在制度建设、标准化实施以及组织形式等方面都达到了较为理想的地步。综合美国、欧盟、日本的工程建设项目管理，可以总结出国外工程建设项目管理主要形式包括项目管理承包（PMC）、项目管理组（PMT）和施工管理（CM）等。 　　项目管理承包管理模式是指工程建设承包商在对业主负责的前提下，代表业主对工程建设进行全程、全方位的计划、管理、控制盒协调，从工程建设阶段性内容来划分包括整体规划、项目定义、工程招标、以及选择设计承包商、采购承包商和施工承包商，并且在工程建设的设计、采购和施工过程中进行统一协调的管理，但是并不直接参与到这些内容的具体实施环节。 　　相对于项目管理承包的“集权化”管理模式，项目管理组将管理权利进行了充分的下放，通过组建多方参与的项目管理组来调动各方的参与度和共识，进而达到相互协调，共同发展的目的。项目管理组内部管理主体包括工程公司或者其他的项目管理公司以及业主，这种组织形式下，项目管理的身份是业主的服务顾问，对于促进工程建设效率、控制成本和提升工程质量、降低项目管理风险都具有重要意义。 　　施工管理代表业主进行施工过程的总体管理，国际上设立的管理组织结构其职能、管理方式等都是为了使公司结构及运行能够产生更多的效益，有效地为工程建设项目服务。因此，为了保证这种服务的有效性和科学性，必须建立起灵活的项目管理机制，国外发达国家通常采用以项目管理为核心的矩阵型管理体系。这种项目管理机制对于高素质专业人才的培养和调配有着特殊的资源优势，通过对人员进行充分的利用，大大提升建设项目施工的管理质量和效率。 　　3 中外工程建设项目管理差异 　　深入研究中外工程建设项目管理可以发现组织结构、管理理念、手段以及制度等多方面的差异，造成这种差异性的原因比较复杂，但究其根源与竞争环境、地域特征和文化传统有着密切的联系。对组织体系进行解构，并从中西方的文化差异来解读造成工程建设项目管理现状可以发现，中西方人群处理问题的方式、时间和成本管理理念、个人与集体的结合程度、领导方式等都是影响工程建设项目管理的重要因素。此外，从经济体制、发展背景以及管理手段的发展程度进行考察，能够发现这些差异主要表现在以下几个方面。 　　在招投标方面，外方是以竞争性谈判、询价、单一来源为主，中方以公开招标和邀请招标为主。在造价咨询和审计监控方面，中方要按制度和流程执行外，还聘请纪检监察部门和专业的造价咨询公司全过程参与项目建设，外方则不需要，主要靠制度和流程实施控制。在项目变更方面，中方是以项目负责人，监理、相关专业和管理人员召开会议，形成会议纪要同意变更，然后询价、谈价，之后才开始实施，外方则是项目负责人就可以决定项目变更。中外项目管理都预交履约保证金或者保函，此外中外项目管理付款方式也存在较大差别，中方是土建按项目形象进度支付到75%，验收决算之后支付到95%，另外5%质保期（一般一年）之后支付，设备供货安装，签订合同支付20%，到货支付到50%，安装结束支付到75%，验收决算之后支付到95%，另外5%质保期之后支付。外方有的全额支付才发设备，有的支付30%预付款，到货支付到90%，安装结束100%支付，具有较强的灵活性。 　　4 国外发达国家工程建设项目管理启示 　　在国际一体化进程中，地域市场的