办法总比困难多2.pptVIP

头脑风暴游戏：小鸡过马路 娱乐精神的小鸡 来事的小鸡 有想法的小鸡 让人不得不服的小鸡 发挥自己实力 借用资源协作 突破规则约束 改变事情性质 办法总比困难多！! 一、何谓‘问题’？ 问题＝目标与现状的差距 问题类型之一 已经形成的问题：发生型 －问题所在，通常很明确 －是“看得见的问题” －又分为“逸脱”与“未达”两种 －例：核电厂爆炸；协和机坠毁；不良品增加5％；约定期已到，工作还未完成 追究“为何变成如此？” 找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法 逸脱问题 未达问题 问题类型之二 谋求进步的问题：探索型 －凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －包括“改善”问题及“强化”问题 －例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体系 问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处 问题类型之三 预先设想的问题－设定型 －以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题 －为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及 “回避”问题 －例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？” 问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险 开发问题 回避问题 强化问题 改善问题 未达问题 逸脱问题 发生型问题 探索型问题 设定型问题 目 标 导 向 原 因 导 向 二、如何解决问题？ 意识到问题 的存在 确定与定义 问题 寻找可能 解决方案 选择最 佳方案 执行决策 与评估 拟订行动计划 解决问题六步模式 解决问题 的动机 步骤 1.意识到问题的存在 注意点 上个季度销售额 下降了20％ 生产成本超过预算 30％ 供应商连续2个月 延迟交货 老板整个早上板着 面孔、一话不说 我已经三个晚上睡 不好 收集资料－问、听、看 问题的征兆 问题意识 认识差异的存在 主动发掘差异 您是怎么‘意识’到您的问题的？ 问题意识－装置警铃 ‘慢火煮青蛙’的启示 要点：收集资料、收集资料、收集资料！ 解决问题六步模式 收集问题 的情报 步骤 2. 确定与定义问题 找出问题点 分析资料－写、画、想 假设、求证 征兆、原因 确定问题的技巧 定义问题的“则”与 “戒” 了解问题之后 鱼骨（因果）图 4W1H “why”问法 鱼骨图 ● 4W1H 问题是… 问题不是… What什么？ Where何处？ When何时？ Who何人? How如何? 通过‘打破沙锅问到底’的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面 可以用这个方法帮助我们寻找问题的‘根（真相）；也可以帮助我们重新定义问题 ● “why”法 ● 鱼骨图 鱼头向右一般是原因型，鱼头向左一般是对策型。 案例1：定义问题 问题的认识 在过去一年，公司客户的满意度从本来的 89 点跌落到 81 点 需要解决的问题 找出造成客户满意度滑坡的主要原因，并在6个月内，将满意度恢复到原来的水平。 一些错误的问题定义 “ 竞争者的广告攻势，加上我们近来的产品问题，造成客户满意度下滑。” (Implied Cause) “ 公司的产品选择过程需要加以检讨.” (Implied Solution) “ 公司广告宣传的策略应该集中强调大部分顾客对公司产品的满意感.”(Implied Solution) 分析问题 小组先‘头脑风暴法’造成问题的可能原因 （Potential Causes) 利用类同法把问题分成4 大类，并将结果制作成鱼骨图 YWY 公司问题解决小组鱼骨分析结果 Product产品 Promotion促销 客户满意度 下降 Place渠道 Processes程序 质量问题 产品线过于狭窄 错误的广告信息 产品过时 广告力度不够 经销商不够承诺感 经销商没被激发 经销商的利润太高 目标的冲突与矛盾 客户的投诉没有 尽快解决 送货太慢 产品开发 时间太长 客户的投诉没有 得到满意的解决 分析问题(续) 小组利用这鱼骨图中所列出的可能原因，进一步找寻最可能的原因(Most Likely Causes) 小组进行了一序列的焦点访谈，从客户的反馈，把各可能原因被指出的次数绘制成柏拉多图，从中找出3个最可能的原因 小组再采用 Why? 法，以找出真正的问题点 找出最关键的问题点 要点 可用的工具 重新分析造成问题的 各个主要原因 不妨连续的问 “ 为什么 ” ? Whys 1. WHY? 为什么 2. WHY? 为什么 3. WHY? 为什么 4. WHY? 为什么 5.