评估青岛啤酒公司价值.docVIP

中国啤酒行业可谓是一个厚积薄发、大器晚成的行业。自1900年诞生直到改革开放前期的七十多年间几乎一片空白。随着改革开放的深入，中国啤酒行业开始迅速崛起，特别是自上个世纪九十年代初以来，60多家外国企业开始进入中国啤酒市场，中国啤酒行业发生了多次重大变化。中国啤酒市场需求量曾一度急剧膨胀，高峰时竟达700多家啤酒企业，青岛、燕京等几家大的啤酒集团也在这种背景下经迅速地壮大起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的中坚和脊梁。青岛啤酒、燕京啤酒是在对外规模扩张中取得成功,而且风格不同的最具代表性的著名啤酒企业。下面从战略分析、会计分析和财务分析这三个方面，对啤酒业老大“青岛啤酒”进行企业价值的评估。 战略分析： 1：并购战略 作为历史悠久的青岛啤酒紧抓历史机遇，加入并购浪潮的大军之中，走“高起点发展，低成本扩张”的发展路子，仅用6年的时间，在全国17个省市建立了48处啤酒生产基地，抢占了全国市场的制高点，实现了地产地销的战略转变，已基本完成了全国战略布局。这一切使青岛啤酒在短时间内生产规模与销售规模增长了几倍，然而并购是一柄双刃剑，并购的风险及整合、消化、实现盈利成为摆在它面前的重要问题。按通常惯例，青岛啤酒重新审视和反省运行机制、文化、理念与企业目前现状的适应性，对其并购发展战略进行调整，确立了今后的战略发展重点，即继续坚持专业化经营，实现由“做大做强”向“做强做大”的转变，由“外延式扩张”向“内涵式扩张”的转变，注重无形资产的扩张，同时提出竞争和竞合并举的新观念。 青啤系统整合的目标和任务是：首先将扩大青岛啤酒的主品牌的影响力；第二，要将收购的资源整合起来，优化资源配置，再现和创造价值；第三，市场运营能力要强，要使得资产产生效率。 青岛啤酒的扩张把并购与整合两方面进行有机结合,其并购的轨迹表现为:一是以横向并购为主,旨在提升核心竞争力;二是并购的方式从大量的资金投入向资本运作转变,在并购的同时,进行全面整合,包括管理、品牌、企业文化、销售网络等方面。 自1996年始，在青岛啤酒前任总裁彭作义的策动下，青岛啤酒开始全国发力，大举并购一些地方性中小啤酒企业。2002年上半年青啤营业额和纯利同比分别上升30.5%和64%，是1998年以来最高升幅。全年完成啤酒产量301.6万吨，同比增长20.9%；市场占有率上升到12.8%；销售收入和利税总额分别增长27.5%与33.6%，皆为历年最好，继续领跑国内啤酒市场，逐步形成一定的规模优势。同时，选择了与全球第一大啤酒生产商美国安海斯─布希公司(简称AB公司)进行战略合作，通过这次并购，青岛啤酒不但获得了1.82亿美元的资金，而且引入了AB公司先进的管理理念、管理和技术获得了国际化大公司的成熟管理经验和技术。 经过3年的系统整合，青啤不仅在体制、观念等方面发生巨大变化，存量资产的效率也得到了明显提高，近3年，青啤每年产能以30万－50万吨的速度递增。青啤二厂原来规划的建设规模是10万吨，2008年在没有投资一分钱的情况下，生产能力达到27万吨。2008年前三季度，青啤完成啤酒产销量313万千升，同比增长14％，主营业务利润同比增长13％。青啤主品牌的影响力则在整合中大幅攀升。为保护好青岛啤酒这个国际品牌，青啤公司对青啤主品牌生产单位进行各项硬软件指标检验后再授权生产。同时又对旗下的山水、崂山、汉斯以及其他区域性子品牌进行了规划，不断提高主品牌的生产比例。2008年前三季度，青岛啤酒完成主品牌产销94万千升，同比增长11％。 2：品牌战略 青岛啤酒品牌价值已突破百亿元，达到104.8亿元人民币。青岛啤酒有关负责人也表示，青岛啤酒品牌价值超百亿意味着公司在基本完成生产基地的战略布局和建立了完善的全国营销网路後，也实现了从产品销售向品牌营销战略的转型。较好的品牌知名度为青岛啤酒进一步发展壮大提供了有力的无形利器。就像青岛啤酒公司总裁金志国所说：“规模扩张是我们的手段，是一个过程，我们的目的是品牌扩张。” 3：扩张战略： 青岛啤酒和燕京啤酒在对外扩张的过程中，相继选择了一些面临倒闭的企业，如青岛啤酒的收购目标除上海嘉士伯等少数企业外，一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业。因为这符合青岛啤酒企业全国战略的大背景，能够迅速的扩大企业的市场占有率，而且大规模的扩张需要大量的资金，如果选择大型的企业，对于青岛啤酒而言，财务上难以承受，因此选择一些小型的企业，进行低成本扩张，是必然的选择。 但是相关的后续问题相继出现，以承担债务、安置职工、投入一部分资金等为代价来收购目标企业，这种方式虽然收购成本低，也产生了较大的负面影响——收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升，严重导致青岛啤酒利润率下滑，品牌形象受损，对子公司的改造重组成了青啤盈利的负担等。于是选择了不再四面出击，而是选择