巴诺与亚马逊之争.docVIP

巴诺与亚马逊的之争　　　 　　 一、巴诺和亚马逊简介　 巴诺作为一家1971年成立的连锁书店，推出了图书连锁超市的商业模式，1985年的时候达到了400家之多，现在在美国的任何一个主要城市都能看见巴诺公司的图书超市。九十年代又开展了其它一些和图书有关的业务，公司自己出版书籍，这样降低了很大的成本。开设达尔顿书店，走精品路线，设在一些大型商务中心里，面积较小，售价较贵，因为其不可取代的方便性，也获得市场的认同和追捧。　　 而贝佐斯在1995年创立的亚马逊公司，推出了网上售书业务，一开始就获得成功，这种商业模式到现在来看都是一个伟大的创举。它号称能为顾客提供超过100万种的图书，但实际上它的仓库里只有2000中，通过和批发商出版商、快递公司的合作，最大可能的降低了运营成本，同时又能保证大多数客户能在4-7个工作日内收到图书，这种及时采购系统也是一个同样伟大的创新。亚马逊公司的采购和后勤模式的另一个潜在优势就是他创造了仅仅有1%-2%的退货率。　　　 二、巴诺和亚马逊之争　　　 1997年，巴诺也正式进军在线图书销售领域，开张的那一天进行了很大折扣的促销，同时亚马逊也选择在那一天进行最大力度的促销来抗衡。我认为巴诺的战略意图很明显，就是充分利用已经积累多年的忠实客户来继续发展实体图书卖场，同时也不放弃网上售书业务，意欲对两个市场一网打尽。而亚马逊则充分发挥网上书店开办多年的经验以及成本优势来专攻此市场，同时发展电子图示销售的市场拓展。我认为如果巴诺能充分整合两个市场的优势，那么长远来看，巴诺的市场份额会得到更进一步的扩大。不过亚马逊虽然目前未着眼网下开店，在其公司战略规划中也尚未提及，但其战略联盟却是与数家实体零售店展开的，书店结盟对象便是赫赫有名的第二大超级连锁书店鲍德思。两家公司不断做出的战略调整便是市场较量与反思的结果。　　　 　　（一）折扣战　 大型零售书店能以其强大的销货能力左右出版商的图书选题和定价策略的制订，同时以更低的折扣进货，这就使得它们能够以折扣为砝码，吸引顾客达到“市场期许”，因而竞争对手之间更多的是折扣的竞赛。巴诺书店由于有强大的讨价还价能力，再加上巴诺出版社利用渠道优势和市场信息优先获知的优势，为市场量身定制图书，专供巴诺公司各书店网点销售，因此该公司在给读者提供的折扣上很有竞争力。　　 亚马逊网上书店由于无法给予读者穿梭于书架与咖啡座之间的购书体验，更是极力在折扣上进行弥补，在巴诺网上书店上市前的几天，亚马逊宣布五折销售《纽约时报》上的畅销书（通常情况的折扣是六至七折）。巴诺也在亚马逊宣布后几个小时内跟进，惟恐在亚马逊的低折扣诱惑中丢失市场。　　 巴诺和亚马逊都具有庞大的仓储能力以及进货的谈判能力，因此双方在折扣上都具有相当的承受力，但是价格竞争虽然能赢得市场，但未必能赢得利润，有时候甚至是以牺牲利润作为代价的。亚马逊也曾尝试过依靠服务和品种而不是价格来获取顾客，全价销售常销书，以免收运费的方式来弥补折扣优惠，无奈顾客只认折扣，致使该政策推行两周便告终止。折扣已经成为书店运营的常规手段，也是制胜对手和求得生存的必然武器，这就意味着巴诺和亚马逊这样规模的大书店，最后的竞争在于谁能将折扣战进行到底。理想的状态是双方都能较好地生存，以维持书店零售的“生态平衡”而非一家做大，垄断市场。　　　 　　（二）创新与模仿　　 据美国《出版商周刊》报道，1999年10月，亚马逊网站向法院起诉网上竞争对手巴诺网上书店，称巴诺侵犯了它的鼠标单击技术专利。后来巴诺为了低调处理，将鼠标单击还原成鼠标双击，不过这场官司打了3年之久，最终法院判巴诺并未侵权。在以新技术支撑的网上书店的经营中，由实体书店衍生出来的巴诺网上书店，与亚马逊一样深谙互联网企业几大竞争要素——品牌认知、使用的容易程度、网站内容、订购速度的重要性。但较之于互联网起家的亚马逊，巴诺网上书店存在着技术开发先天不足的问题，缺乏亚马逊对网络技术和网站竞争要素的创意和把握。　　 亚马逊一直坚持创新之路，保持了网上电子商务的领导地位，尽管其商业模式不断受到质疑，但时至今日，全球范围内的网上书店乃至网上零售的方式尚未有出其右者。当读者抱怨无法在买书之前更多地了解一本书时，它推出了“内文样章”(LOOKINSIDE)服务新项目；为了让读者买到更便宜的书，它敢于冒作者与出版商之大不韪，让旧书与新书在一起销售，从而也为自己赚了不少的佣金。　 创新与模仿都是重要的公司战略。创新者的成本远远高于模仿者，风险也远远高于模仿者，当然任何事情都有两面性，创新者的时机把握恰当的话，会成为应用的模板和标准，将会比模仿者拥有更忠实的顾客。亚马逊书店2000年的图书及相关业务的收入是17亿美元，同年度巴诺网上书店的收入是3.2亿美元。因此一般的