W联通大客户经理绩效管理的体系.docVIP

W联通大客户经理绩效管理体系 第三章W联通大客户经理绩效管理体系的方案设计 3．1绩效管理体系优化设计 3．1．1明确公司整体战略目标 目前，W联通公司的绩效考核指标由联通的省公司统一制定后下达，分公司无权对 考核指标进行任何改动，各部门及员工的绩效指标也不能通过W联通现行的绩效指标被 进一步细化。因此，有必要在遵循中国联通总公司战略目标的整体框架下，遵循w联通 公司的经营目标，重新构建一套适合w联通公司自身的绩效考核指标体系，进而构建各 部门以及所有员工的绩效指标体系。 W联通公司根据集团的战略目标，对过去旧的思想观念应彻底抛弃，进一步加强公 司内部的管理。要想为企业产品树立起专业的品牌形象，必须坚持开拓创新，深化市场， 使企业能够可持续性的发展。近几年，重新整合的W联通得到了快速发展，建立了成熟 健全的网络通信技术，拥有了广泛的客户群体。在当前的机遇和挑战下，W联通把提升 对客户忠诚度放在首位，增加市场的占有率。 3．1．2绩效管理目标与l【PI的联系 目前，在激烈竞争的市场环境中，企业要想取得长远的发展，那么就必须做好长期 的战略规划。如果企业只关注当前的利益，缺乏长期的战略规划，最终往往会走下坡路 甚至消亡。战略定义决定了企业未来的核心竞争力，明确企业自身的架构，加强企业文 化的建设，吸引和培养人才的长期策略。组织的使命和远景对企业的战略规划起到了决 定作用。在制定企业的战略目标之前先要明确企业存在的价值和对未来进行预测，并结合企业的经营现状和对外部环境进行分析，通过这一系列的战略分析来确定企业的战 略。在战略制定完毕后，接下来就应该去落实战略。决策层想要实现其战略意图，应使 企业所有员工向同一个方向努力。在现实的管理中，企业如何从操作方法层面分析出一 套导向战略的KPI体系是解决问题的关键。平衡计分卡是绩效管理中一种常用的分析方 法，比较综合全面的衡量企业绩效，着重从财务、客户、流程和人员等四个角度，和以 往只注重财务指标的企业的绩效衡量标准有所不同。 基于平衡计分卡的思路，从前面提到的四个角度出发，W联通公司组织各层管理人 员进行讨论，先确定公司整体层面关注的KPI，再经过对KPI的层层分解，基于这样的 思路和方式，制定一套完整的KPI指标体系，集中反映对企业战略的衡量。从组织结构 的角度，KPI系统是一个纵向的指标体系。要把战略具体落实，还需要各层管理人员之 间进行必要的、有效的沟通。下一层的管理人员必须参与上一层的目标而制定，帮助上 一层管理人员在制定出适当的、有效的子目标时，明确对其部门的具体要求，并落实到 具体的操作层面上。 在绩效管理的实施过程中，公司的战略目标决定了各个部门所承担的KPI指标，由 于公司制定的是中长期的战略目标，但会偏重于某一年度，而具体年度目标的制定和落 实，则是根据公司的年度战略目标，企业的内部环境、外部环境以及经营状况等，但必 须对本年度确定的KPI进行赋值。在实际的运用过程中，KPl只是一个工具体系，而企 业人员之间的有效沟通，管理者需要与管理者、管理者与下属以及管理者与客户和供应 商等进行全方位的沟通，才是制定目标的关键所在。 3．1．3确定大客户经理绩效考评指标 为加强和改进大客户开发、管理工作，提高大客户经理工作效率，完成大客户销售 目标，特制定本制度。本制度适用于公司大客户部考核工作。 人员应与员工进行持续不断的绩效沟通，在沟通的过程中管理人员应同时收集和记录形 成绩效考核的数据信息。而对于大客户经理的主管，公司应把他们对员工的培训和辅导 列入其考核指标范围，因此，绩效辅导是一项重要的环节，如缺乏这个环节，绩效管理 只能成为纯粹的考核了。 在绩效管理体系中绩效沟通始终贯穿于整个过程，在不同的阶段，绩效沟通的重点 也有所不同。沟通的目的主要是员工向部门主管汇报工作进展或者是在工作中所遇到的 问题寻求帮助和解决办法，部门主管应对员工的工作表现出现的偏差进行及时纠正和培 训。通过绩效沟通，管理者可以全面的了解被考核员工的工作情况，掌握绩效考核的依 据并帮助其提升工作能力以及提高绩效考核工作的有效性。而员工也可以得到关于自己 工作绩效的反馈信息，能够及时了解公司的计划调整和工作变化，发现自己工作中存在 的问题。 在绩效辅导阶段，部门主管在与大客户经理进行绩效沟通的同时还应进行绩效数据 的收集和记录，并能够反映大客户经理绩效的事实依据。绩效管理对评价数据收集工作 要求很高，通常采用生产记录法、定期抽查法、项目评定法、关键事件记录法和减分搜 查法等方法进行数据收集。 3．2．2绩效指导 绩效管理要想有一个好的开始，公司就必须得制定一个科学的绩效计划，如果只顾 绩效评价的结果，那么其业绩就会和公司的目标计划有偏离。在整个绩效管理的过程中， 绩效指导对绩效管理的成败有着直接影响。绩效指导