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目标是可以设计出来 　　纵观企业绩效考核应用中，绝大多数都明了目标的重要性，却有两大困扰：一是最让老板头疼的：业绩目标如何定才科学，才能让管理者心悦诚服，从而三军用命？二是最让管理者迷失的：如何对目标解码，即当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，设计出具体的策略，并转变成各个部门以及各个人的分目标。 　　正如“绩效分数不是“打”出来的，而是“算”出来的！”一样，业绩目标也应该是可以设计出来的，否则，即便绩效分数不是“打”出来的，而是“算”出来的，由于基准偏差，绩效考核的目标导向性也将大打折扣。 　　企业绩效考核的业绩目标究竟定多少合适？定低了，以绩效提高企业整体业绩的目的达不到，可能管理者、员工笑了，但老板却笑不出来；定高了，高不可及下会让团队失去信心，结果适得其反。 　　于是，绩效考核方法论中，将目标设为三档：底线值、目标值、挑战值。然而，每个值的设定难免有摸着石头过河的嫌疑。 　　许多企业以去年业绩为基准上浮，例如，2013年在2012年业绩基础上上浮10%，这种做法非常常见。但是，由于缺乏系统的量化管理体系下的市场分析依据，这种方式也就充满了不确定性。 　　那么，企业业绩目标真的可以“算”出来的吗？答案是肯定的。 　　餐饮业者的三笔账 　　对餐饮业者来说，不仅要了解需投入多少钱，更要关心每天最少卖多少钱才会不赔钱；每天最少卖多少钱才能不需要再追加投入；每天卖多少钱才能获得满意的利润。只有算清这三笔账，才能做到心里有数，才能在经营中做出正确的决策。 　　第一笔账：餐饮业者生死点――现金平衡点。 　　一般来说餐厅每天现金有进有出，如果入不敷出就需要再次注资。什么时候才不必再注入现金呢？这需要计算现金平衡点。 　　餐厅每月现金收入只要能弥补工资、水电、租金、原材料等需要用现金支付的开支，就不需要再投入现金，此时的营业额就是现金平衡点营业额。而折旧、待摊费用等并不需要用现金支付，它们使每月的费用增加从而使利润减少，但这种变动只体现在账面上，那笔钱并没有花出去，只是记在相关账户上。 　　例如，某餐厅装修费30万元，设备费15万元（折旧期按5年计算），店铺筹备期所发生的工资、交通、办公等费用都计入开办费，计5万元，以上投资总额为50万元。餐厅每份菜品平均售价15元，平均变动费用5元，开业后每月水电费1万元，工资2万元，房租2万元按月支付。 　　那么，现金平衡点计算如下： 　　首先计算固定费用：店铺每月需支付的固定费用一般来说就是折旧、各项摊销及水电费、工资和房租的总和：本例中，如设备费和装修费按5年计提折旧、开办费按5年摊完，则固定费用=折旧+摊销+水电费+工资+房租=5.833（万元）。 　　其次，计算菜品的边际贡献，即： 　　单位菜品边际贡献（平均毛利）=平均售价-平均变动成本=15-5=10（元） 　　边际贡献率（毛利率）=边际贡献/平均售价=10/15=67% 　　最后，就可计算现金平衡点销售量和营业额，公式如下： 　　按现金平衡点销售量=现金支付费用总额/菜品平均毛利/30天，计算结果为166.67份/天。 　　按现金平衡点营业额=现金平衡点销售量×单位菜品平均售价，计算结果为2500元/天。 　　即卖出2500元现金就能维持店铺的正常运营，不需要再注入新的资金。当然，保持此数永远也收不回投资，当然更谈不上利润了。 　　第二笔账：餐饮业者保本点――盈亏平衡点 。 　　盈亏平衡点是企业不赔不赚时的销售额（或销售量），也就是每天最少卖多少钱才能不赔钱。上例中， 　　盈亏平衡点销售量=固定费用总额/菜品平均毛利/30，结果为194份/天。 　　盈亏平衡点营业额=盈亏平衡点销售量×单位菜品平均售价，结果为2910元/天。 　　也就是说如果每天按正常价格卖出2910元就能不赔钱。这样保持下去5年内可收回全部投资，中途不用再注入资金，但是最终将没有任何利润。 　　第三笔账：餐饮业者利润点――利润满意点。 　　投资的最终目的是要获得令人满意的利润，而不是保本经营。餐厅什么时候才算获得了满意的利润呢？不能等到年底或月底才知道，因为那时已经是结果了，无法改变。需要有一个能够实时监控的指标，可以随时了解餐厅的利润是否让人满意。这个指标就是利润满意点，也就是能实现令人满意的利润时的营业额，通常以天为单位。 　　利润是否满意可以用投资回收周期来界定，投资者可事先设定一个指标，即在多少个月收回投资比较满意。假设预期一年内收回投资，利润满意点是多少呢？ 　　上例餐厅总投资50万元，如果希望在12个月之内收回投资，此时预期的日营业额的计算方法如下： 　　利润满意点营业额=投资总额/预期投资回收期/30/毛利率+盈亏平衡点，计算结果为5225元。 　　也就是说，如果餐厅能一直在利润满意点每天营业额5225元上运营，第1年就可收回投资