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柳韩-金佰利韩国管理新范式 　　有这样一家企业，它不仅在短短几年内使经营利润增长了十多倍，它建立的新管理模式更是被政府提升到国家战略的高度，向全国企业进行推广。这种新的管理模式能够帮助国家解决就业问题，更重要的是，它能够让员工不断学习进步，愿意一辈子为企业做贡献，而且还有更多的时间陪伴家人。这家企业就是韩国的柳韩－金佰利公司。 　　柳韩－金佰利由韩国柳韩洋行与美国金佰利公司于1970年合资创建，拥有大田、军浦和金泉3家工厂，主要生产婴幼儿纸尿裤、女性卫生用品等产品。在20世纪90年代末韩国经济整体低迷的困局下，柳韩－金佰利独树一帜，展现出了持续、高效的发展趋势，书写了韩国新的经济神话。20世纪90年代初，柳韩－金佰利的销售额为1,638亿韩元，到了2003年猛增至8,300亿韩元。2002年公司实现净利润844亿韩元，比90年代初增长了近17倍。而这个神话背后的最大秘密，就是柳韩－金佰利从1993年开始建立的以四组轮班制和终身学习体系为核心的管理新范式。 　　打造一流企业的梦想 　　最初提议引进四组轮班制的是文国现。20世纪90年代初，时任柳韩－金佰利副社长的文国现（1995年升任社长）负责建设公司的第3家工厂――大田工厂，他的想法是要引进一种先进的工作体系，将大田工厂打造成一流工厂。这也是他从80年代开始深埋心底的远大抱负。 　　1982年，入职近十年的文国现向公司申请公休年假，希望到国外研修。可当时公司还没有公休年假制度，所以没批准他的申请。但是文国现并不气馁，他向公司表示，自己到国外研修，一是为了学习国外的先进技术，开阔眼界，二是通过再充电来增强自己的实力，最终目的是要为公司的长远发展做贡献。文国现据理力争，公司无法拒绝，最终答应他去国外进修。文国现于是成了柳韩－金佰利第一个享受公休年假的人，1983年2月，他怀揣远大理想去美国留学。 　　在美国，文国现看到国外企业已经摆脱了过去只重视固定资产的管理方式，开始重视人才培养，他深有感触。他一直认为柳韩－金佰利继承了柳韩洋行的传统精神，是一个很健全的企业，可如今跟国外企业一比就显出了差距――他们对员工重要性的认识远远不够。文国现意识到，要想充分发挥员工的能力，就要尊重员工，让他们得到充分的休息，并给他们提供自我发展的时间和工作体系。员工只要身体健康，有学习的热情和时间，能自我发展，他们每个人的竞争力就能提高，并最终提升公司的整体竞争力。由此可见，要成为一流企业，对人的尊重是经营的根本所在。 　　文国现曾经表示：“在韩国，每年因安全事故造成的产业损失高达10兆韩元（约合人民币562亿元），这说明绝大多数工厂都处于危险之中。没有安全事故是成为一流企业的第一个前提条件，第二个条件是生产优质产品。为了达到这两条，员工必须学习新知识。但是，在很多工厂，员工都是长时间工作，根本没有足够的时间休息，更不用说学习，这样的企业只有落后，连一流企业的门槛也达不到。” 　　尊重员工，根本在于让员工成为企业的主人。文国现坚信，员工都想成为企业的主人，只要你给他们机会。员工不是单纯为了赚钱才工作的，他们要寻找希望和满足感，更重要的是要实现自我价值。只有满足他们这些愿望，企业才能从员工身上挖掘100%的潜力。 　　那么，有什么工作体系能够树立员工的主人翁意识，又能保障安全与健康呢？文国现将目光投向了世界一流企业所采用的四组轮班制。文国现认为四组轮班制是一个良性循环的流程，员工得到充分休息并有机会再充电，就会在工作时间更高效地工作；而且他们通过培训获得知识后，还能提出各种改善建议，产品质量自然会跟着提高，在市场上得到消费者的好评。所有这一切最终会形成产品的扩销，而扩销又会继续带来生产的扩大。1984年学成回国时，文国现已下定决心，一定要把这种“尊重员工”的经营理念贯彻到柳韩－金佰利，实现打造一流企业的梦想。 　　四组轮班制：让员工充分休息 　　实行四组轮班制有一个过程。当负责建立大田工厂时，文国现决定引进四组三班制，也就是把工人分为4个组，每天3个组轮班，每个组工作8小时，剩余一组为预备组，可以休息或接受培训；简单地说，就是工作7天休息2天的工作体系。它的优势在于，相比没有休息日的三组三班制，员工有了更多的休息时间，企业雇用的员工数也增加了。 　　1992年，大田工厂落成后，文国现开始组织招聘员工。他提出的唯一条件是――能否接受大田工厂的四组三班制？如果接受不了，则不予聘用。最终有60人成为大田工厂的工人。1993年大田工厂举行了开工仪式，同时对工人进行岗位培训。几个月后，文国现根据设备运转情况又增招员工，使人数达到了110名，四组三班制全面步入试运行阶段。 　　但不久后，工人们开始提出工资等方面的问题：在新的工作体系下，工人的基本工资一般占月工资的60%左右，其余都是夜班加班津贴。由于四组轮班制中预备