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刘前进 创新一定要有成本意识 　　ABB瑞士研究院藏在温泉之城巴登（Baden）的半山腰上。巨大的球形喷泉后面，绿树环绕间一栋不起眼的三层白色建筑就是ABB的“圣殿”，只有那些最优秀和最受尊敬的科学家才能在这里工作。另一条可能接近此地的途径是获准参加ABB每年一次的全球研发大会，而被邀请者均经过堪称严苛的筛选，总人数控制在100人左右。 　　刘前进是最近几年出现在这个会议上唯一的中国本土科学家。他是这家全球电力和自动化技术领导企业的中国首席技术官，并掌管ABB集团中国研究院。“我们都觉得他能成为那种星光熠熠的大人物。”ABB（中国）有限公司企业传播部高级经理龚敏专门核实了刘的年龄后说：“天哪，他才39岁。” 　　转型 　　入职一月后，刘前进被派往ABB瑞典公司接受培训。在那里，他第一次有机会近距离接触世界顶尖的电力技术公司是如何进行研发的。他首先感受到的是震撼。刘前进接触到的第一位专家是一个64岁的老头子，他在ABB已经工作了30多年。“我第一眼看到他时，他就在一个普通的格子间里安静地编程，你根本看不出有什么特别。当然，除了他的白头发。”直到身边的人称呼他为“Mr.Sample”，刘前进才意识过来，他就是一款名为“Sample”的产品的发明者。他对国际数学界的最新动向了如指掌，而且他总能把一些东西抓住，变成实际的产品。但Mr.Sample在ABB还只是一位普通的工程师。“我相信他每天在看的书，这个星球上没有几个人可以看懂。”刘前进感到非常吃惊，因为这种事情很难在当下中国发生，“在国内一个博士毕业之后进入企业，两三年就要去做官了”。后来，刘前进在瑞典的办公室里发现了一批这样的人。这让他认识到一家强大的公司必须有一批技术人员孜孜不倦的工作。上面的故事也成为刘日后激励自己和鼓励团队的好素材。 　　但不久，投入工作的刘前进便遇到了麻烦。他突然发现，博士论文里的高深理论竟没有一个是实际中用到的。他此前虽然知道书本里的东西和实际情况有差别，但没想到差距如此之大。刘前进聪明地放下了手中的文献，开始利用为集团研发项目做技术支持的机会拼命地接触客户、学习市场、参加研讨会。这是一段长达一年的适应期，他需要从一个学者变成一个合格的产品工程师。刘前进最终得出的结论是，创新一定要有成本的意识――这个维度在高校里面是没有的。 　　另一项挑战来自转变原有的工作方式。2004年，瑞士研究院的同事想做一个电力市场仿真的研究，邀请刘前进负责中国的部分。刘前进毫不犹豫地接受了，准备真刀真枪地大干一场。一个典型中国工程师的做法就是立刻把自己锁在屋子里，加班熬夜、埋头苦干。他也不例外。两月之后，刘前进把自己编的代码和计算结果写成一个长篇的论文交到同事手中的时候，对方的确惊呆了。但同事也毫不客气地指出这样做的效率太低了。“你不需要从零开始，而应该充分利用现有平台和资源”，刘前进解释说，他花了一半时间去做实验得出的一个结果其实可以给平台开发者打一个电话，也许当天下午就明白了。他补充说，那次之后，“我才明白时间是最宝贵的”。自此，刘前进也意识到工作流程的重要性。他在后来中国研发团队的工作中建立了严格的流程控制体系，让沟通、讨论、监督贯穿项目始终，他说流程是控制风险、提高效率的关键，例如“门”模型。 　　“门”模型是ABB自创的一种研发控制流程。最初的课题在大量准备工作的基础上会被分成两种类型：一类叫做预研项目，例如3D打印、大数据等，这些会做一定铺垫和技术的甄别。剩下的课题会进入“门”模型流程，前提条件是最终的市场规模要足够大。这种项目如若正式立项，一定会有对应的接收单位。也就是说，在立项之前要强调的一点是谁是客户，而且是真实的客户。他确定会接收，经过他认可，才能立项。所以在立项阶段刘前进就会和客户联系，展示项目的价值并说服他。然后会按研发流程将这个概念逐步变为现实。当最终递交结果的时候，客户同时要启动产品开发，把这个技术成果放在产品里，最终投放到市场。“我们的开发成功率可以说是百分之百。”刘前进说，在立项之前，风险都在研究阶段已经解决。 　　失败 　　这些都算不上刘前进遭遇过的最大挑战。2005年，ABB中国研究院正式在北京成立。这是该公司在全球7家研究院中最年轻的一个，但被寄予厚望。最早产生在中国投建全球研发中心的想法始于2002年。当时ABB正遭受着几近破产的厄运，时任董事长杜曼（Juergen Dormann）刚刚兼任CEO，计划大刀阔斧进行改革。杜曼比别人更早认识到，中国市场将成为一条全球化的快车道。苏黎世的决策者们决定不再用传统的扩张主义思维看待中国市场。杜曼为ABB搭建了新的运营框架―市场在哪里，围绕市场的业务单元以及全球性的研发中心、全球性的生产基地和服务团队就要出现在哪里。2004年，杜曼的止血式重组获得成效，连续亏损3年的ABB实现盈利，而中国市场贡献