营销大全之《突围》：流程管理之重：华为亿金买流程.docVIP

精心整理 用心发布 精品文集荟萃- PAGE 1 - HYPERLINK \t _top 彬心月精心整理 精彩文章（保留版）： 《突围》：流程管理之重：华为亿金买流程彬心月精心整理， 2008-11-07， 作者: HYPERLINK /cgi-bin/author.cgi?author=%B0%D8%C7%E0 柏青、 HYPERLINK /cgi-bin/author.cgi?author=%B3%C2%C6%E6%C8%F1 陈奇锐　　“有效的战略执行建立在以下3个基础之上：一流的业务流 程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。”——IBM前CEO路易斯?郭士纳　　　　华为亿金买流程的启示　　20年前，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；今天，华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地均设立研究所。一举成为全世界三大通讯设备供应商之一，而且仍在不断的蚕食着跨国巨头们的市场。可以说华为是中国最成功的高科技公司，没有之一！　　华为为什么如此成功？这问题很复杂，不可能归结于单一原因。但华为公司在成长过程中间，对于流程为主的管理的不断优化，却值得我们借鉴。　　1998年是华为公司高速扩张之际，凭借着刺激的激励机制和激烈的内部竞争、狼性文化，华为公司已经将销售收入做到了近90亿元，然而企业的高速发展，让管理的弱点和流程混乱暴露无疑。因为缺乏严格、可控的开发制度，华为公司往往是数个TEAM同时做一个项目，然后优胜劣汰，此种管理效率较低，结果可控性差，在平均交货时间、库存周转率等方面大幅度低于国际领先水平。　　华为的研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上，同时华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6。华为的员工说：“我们没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”　　显然靠着人海战术带来的竞争压力和强激励措施，已经很难将企业推向更高的层面了。　　1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT SP）”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。　　直到2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资5000万美元。　　但是IBM咨询项目带来的收益更加明显，凭借当时打下的良好的开发、供应链、财务、IT系统，业务流程清晰之后，华为缩减了与国际领先公司的管理差距，效率大幅度提升。　　2008年华为公司的销售额将突破180亿美元，是1998年的近20倍，但研发人员只有当时的4倍。在华为高速发展之时，正是从IBM引入的管理流程，帮助华为大幅度提升了效率，从而让华为在规模急速扩张的同时，避免了混乱和无序；同时也让华为从技术导向转向了市场与技术的有效结合。　　如果把华为奇迹归因于流程管理，显然并不客观；但是毫无疑问，华为走向国际领先企业的过程中间，流程管理、IT信息技术、人力资源管理等现代管理制度的导入，起着制度保证的作用。　　　　　　流程管理的重要意义　　中国的计划经济烙印仍然深刻，不少企业仍延续着职能管理模式，沿用着金字塔型的层级命令控制体系，各部门各自为政，坚持自利取向，只在自己的天地里在意职能完成程度，在乎垂直性的管理控制，而部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，导致效率下降。　　流程导向恰恰能对职能导向进行弥补。发达国家制定出的管理流程已经得到了很多世界卓越企业的验证；对绝大多数中国企业来说，模仿是一个必然。　　流程是MichaelHammer和JamesChampy在《企业再造——经营革命宣言》中提出的一个概念，系指“企业为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源的基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动。一个完整的管理流程包括6个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动的相互作用（协作关系）、输出结果。　　管理流程的作用主要是为了实现企业管理的精细化，并以此来指导员工的操作行为。流程导向注重目标导向和时间观念，也就是说，以客户、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，从而保障了对