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通信工程项目管理几种经典模式分析 　　[摘 要]本文主要探讨了通信工程项目管理的相关问题，重点讨论了通信工程项目管理的几种比较经典的模式，分析了通信工程项目管理发展中应该采用的比较合理的模式。 　　[关键词]通信工程；项目管理；经典模式 　　中图分类号：E271.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）33-0068-01 　　一、前言 　　目前，通信工程项目管理工作还不够完善，在通信工程项目管理工作进行的过程中，应该合理的把握通信工程项目管理的要点和难点，并且合理选择有效的管理模式。 　　二、通信工程管理概述 　　电子信息工程，包括通信工程、计算机网络工程、楼宇智能化工作等。这些工程共同特点，是技术更新快，硬件和软件紧密结合，涉及专业多，如土建、电源、管道、电子信息等专业，对管理人员要求高，需要具备一专多能的知识结构，并能灵活运用现代工程管理手段，根据信息工程有各自特点，采用不同管理模式。我们常见有三种： 　　1.计算机网络工程 　　计算机网络工程对通信工程来说，工程规模不大，工程涉及专业较少，但是专业性非常强。计算机网络往往同时属于通信工程子工程。通信工程网络系统，一般采用计算机网络工程来实现。计算网络工程周期不长，工程管理相对比较容易，采用管理模式很灵活。 　　2.楼宇智能化工程 　　涉及专业多，工程和土建关联性强。智能化工程协议较多，产品更新较快，工程规模相对不大，建设周期和楼宇建设紧密结合，持续时间长。按照通信原理来说，智能化工程是在通信工程基础上的应用工程，它贴近我们生活，工程采用驻地管理模式较多。 　　3.通信工程 　　通信工程包括核心网、传输网、（无线）接入网，其中核心网在初期已经建设，后期扩展不多，传输网和（无线）接入网后期扩容建设规模扩展性强。根据市场需求，工程规模不断扩大，通常以年为单位分期建设。通信工程里可以划分成大量类似专业工程，如基站设备工程、传输接入工程等。每个单项工程分布零散，专业多，各个专业衔接强。 　　三、通信工程项目管理的几种经典模式 　　1、项目组或特别工作组项目管理模式 　　项目组或特别工作组是一个在项目主管（或称项目经理）领导下，执行特定任务的临时性工作小组。它将完成该项目所需要的相关技术的人员集中到一个小组中。如计算机软件开发组，产品开发团队（IPT），课题攻关小组等等都是典型的项目组。 　　项目主管（或项目经理）常常是项目的发起者，项目主管一般拥有该项目所具有的知识广度，掌握或了解该项目的关键技术、核心技术，有一定的管理技术的能力。项目主管负责起草项目的总体方案和分解项目目标，掌管项目经费，制定进度计划，规定项目的技术和质量目标，在项目实施所需的专业技术已外显（即涉及的专业领域确定了下来）时，挑选项目组成员。项目组成员除了应具有合作精神、自愿参加的愿望外，还应符合多种客观的即技术方面的标准：完成子任务所具备的知识结构、技术能力、估计熟练程度等。 　　项目经理必须保证工作组的活动与项目总计划一致，同时还应保证所有成员有合适的设备、工作条件。负责清除所有妨碍小组顺利工作的保障。他还负责组织讨论、解释工作图表在项目研制工作中的作用、操作规程等。 　　2、产品导向型项目管理模式 　　产品导向型项目管理模式是以一定的产品为对象设置而成的组织结构。它的典型特征是产品导向。 　　产品导向型项目管理模式具有以下的优点：服务于某一产品对象人员的工作领域比较稳定，产品分线管理，产品与产品之间冲突发生率比较低。一个职员、一个经理，维持了对整个项目的全部授权。经理不仅给职员分配工作，而且还要对其工作业绩进行审查。易于建立强有力的沟通。因为每一个成员只需向他的上级领导汇报即可。项目的参与者直接为项目经理工作。没有盈利能力的产品线易于识别，并被取消。拥有不被其他项目所分享的专业人才。职能经理能维持新产品的开发所需的合作人才。能提供非常快的反应行动。组织中的人员忠实于该项目，并表现出较好的士气。强调公司外部的客户关系。时间（进度）、成本和运行决策富有柔性。由于单位的规模减少，界面管理变得比较容易。界面管理在项目经理层。项目经理处理他的组织内部及其与其他项目之间的所有冲突。给高层管理提供了较多的自由时间来进行决策。 　　产品导向型项目管理模式也存在如下缺点：维持这种组织的成本是该组织的主要缺点。在多产品公司中，由于活动、设施、人员的重复和不能有效使用，维持该组织的成本较高。在人尽其责之后，他们仍与该项目连结一段较长的时间。因为一旦项目放弃某雇员，项目经理几乎就不能使该雇员再回到该项目中来了。在项目完成后，职能人员无家可归。许多组织将他们放到劳动力储备中心供下一个项目选择，特别是在项目快进入完成阶段时就离开项目，自觅有利于个人发展前途的职业。激励组织人员就成了一个问题。由于没有强有力的进行技