驰骋数字化时代战略性原则.docVIP

驰骋数字化时代战略性原则 　　一家欧洲大型保险公司的董事会催促管理班子拿出办法来。这家公司主要以在线渠道出名，已经在多个市场下调保费，而且撇开了保险代理人，在网上不断提升其卓越的品牌声誉，并利用新技术吸引顾客参与。这家保险公司的一些高层管理人员确信，威胁会随之减弱。另一些高管甚至指出，年轻客户的保单续签在急剧减少。 　　对许多领导人来说，这个故事听起来很耳熟，让人回忆起可怕的日子：15年前，他们遭遇了第一批互联网竞争对手。许多老牌公司成功应对了这些威胁，其中一些威胁随网络泡沫的破裂而烟消云散。如今的挑战却不一样。强大的攻击者正以令人难以置信的速度崛起，巧妙地横插在你与你的客户之间，将目光盯在价值链上利润丰厚的部分。 　　这些竞争势力背后的数字化技术也许并非新技术，但它们被用来取得新的效果。可以访问的信息量多到前所未有――从专有的大数据，到新的开放数据公共来源，不一而足。相应地，分析及处理能力同样得到了长足的提升，智能因算法而散布于数字化网络上，而网络本身基于云端。智能移动设备让世界各地的用户都能访问这些信息并享用计算能力。 　　在这些技术势头日猛的同时，它们也在深刻地改变战略背景：改变竞争格局、商业行为，最终改变各行各业的表现。想在未来潮流和颠覆势力中保持屹立不倒，各行各业的领导人就要质疑原有的假设，对经营战略进行压力测试。 　　机遇和威胁并存 　　数字化常常降低准入壁垒，导致行业部门之间由来已久的边界倒塌。同时，数字化资产具有“即插即用”的性质，这导致价值链解体，从而给目光专注、行动神速的竞争对手留下了机会。新的市场进入者常常可以迅速扩大规模，而成本低于传统玩家，而随着更多的顾客加入到网络中，其回报也可能迅速增加。 　　数字化能力将日益决定哪些公司创造价值或失去价值。这些转变出现在行业演变这个大背景下，行业演变并非一蹴而就，而是走一条老路子：新的潮流出现，颠覆性进入者随之登场，他们的产品和服务得到早期采用者的积极采用（见配图）。然后，先进的在位者开始随势而变，以适应这些变化，加快了客户采用的速度，直到行业数字化水平达到一个引爆点――数字化不仅体现在诸多公司当中，可能更重要的是，还体现在消费者当中。最终，曾经很激进的现在很平常，毫无防备的在位者可能沦为下一个百视达（Blockbuster）。而成功打造了新能力（就像黑莓在零售领域取得的成就）的其他在位者，则变成了强大的数字化企业。企业领导人面临的机遇包括如下： 　　?促进客户、供应商、股东和员工之间的互动。就许多交易而言，消费者和企业越来越青睐数字化渠道，只要结合使用多种媒体（比如图形和视频），针对背景定制信息（提供位置信息或人口统计信息），并添加社交联系功能（让社区可以围绕主题和需求以及朋友们当中的共同观念建立起来），就能确保内容可以被全世界的人享用。 　　?算法处理来自社交技术或物联网的大数据，从而改善管理决策。更好的决策机制有助于为诸业务职能部门全面提升表现。 　　?带来新的商业模式或运营模式，比如个人对个人的产品创新或客户服务。中国的小米以众筹方式开发新手机的功能特性，而不是在研发方面投入巨资；澳大利亚电讯公司（Telstra）以众筹方式提供客户服务，广大用户可以帮助对方解决问题，不收取任何费用。新的商业模式或运营模式还能直接绕过现有的客户/供应商关系。 　　其结果是，数字化将改变行业格局，因为它为一批新的竞争对手带来了勃勃生机。有些玩家可能将你的业务能力视作威胁，而你还没有意识到对方是竞争对手。的确，如今几个起作用的力量会给几乎所有数字化生存的企业带来直接的挑战或机遇。 　　七个起作用的力量 　　1.价格和利润方面遇到新压力 　　数字化技术带来了近乎完美的透明度，因而很容易比较价格、服务水平和产品性能：消费者只要点击几下鼠标或滑动几下手指，就可以更换数字化零售商、品牌和服务。由于消费者需要相近的特性和简单的互动，这让产品和服务沦为大众化商品。一些银行现在发现简化产品以便在手机上容易购买，却无意中导致自己的产品与同样在竭力方便顾客用手机购物的竞争对手的产品出现趋同。 　　第三方纷纷加入了这场混战，直接绕过公司与客户之间的关系。现在冒出了一大批价格比较网站，它们汇集了众多厂商的信息，让消费者得以轻松地比较价格和服务，这印证了这股潮流。 　　这种局面给众多面向消费者的行业带来了收益方面的下行压力，而颠覆性潮流现在波及到了B2B商家。 　　2.竞争对手横空杀出 　　数字化大潮常常降低准入壁垒，削弱由来已久的产品差异化优势来源。比如说，电信或保险行业的在线服务提供商现在没必要建立包括多个办事处和地方代理人的分销网络，就能开拓市场。它们只要对风险以及客户收入和偏好方面的数据进行挖掘分析，就能展开积极有效的竞争。 　　同时，网上树立品牌的开支以及消费者对于少数品牌的关注程度为许多