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用持续专注与热情做好培训这件事 　　从专注到专业 与培训结缘 　　本刊记者：您曾经是广东移动培训学院的培训部经理，这段经历对您的培训生涯产生了怎样的影响？ 　　韦国兵：2001年我加入了广东移动，参加了公司组织的新员工岗前培训，第一次接触成人培训。讲师的课程开场、互动，学员的高度参与深深震撼了我，于是我开始尝试了解“培训师”这个职业。之后我参加了“企业培训师”“职业培训师”等培训与资格认证，刚好公司有“选优配强”人才竞聘工程，我就从服务营销一线竞聘到培训管理部，正式开启了10多年的培训管理历程。尽管当初我对培训的理解与如今大相径庭，但与“培训师”的第一次亲密接触给了我进入这个行业的动力，第一次转岗则给了我深入理解这个行业的机会。 　　本刊记者：请介绍一下您专注的领域与开发的课程。 　　韦国兵：我研究的主要领域有两个，一是专业力即专业人才发展方向，如对企业的营销、服务、技术等骨干队伍系统化培养的设计与开发，二是学习力即企业内源型培训资源开发方向。因此，这几年我主导开发的课程也主要针对培训经理和内训师两个群体，开发了培训经理学习地图之“任务导向的培训需求分析”“结果导向的学习项目设计”“内部课程开发管理”，企业内训师学习地图之“任务导向的课程设计”“情景式课程开发”“从内训师到学习顾问”等一系列品牌课程。 　　从积累到创新，在项目中提升 　　本刊记者：您在广东移动培训学院做过的最重要的项目是什么？效果如何？ 　　韦国兵：是“金讲台”学习品牌项目。“金讲台”起初是广东移动的一个内训师项目，经过“搭平台、建队伍”“推课程、促交流”“重研发、促转化”“深契合、建体系”“树品牌、促转型”五个阶段的发展，“金讲台”将企业最佳实践沉淀与固化，并经由对内的传道、授业、解惑，以及对外的学习、交流、分享，实现了企业价值的持续传播，“金讲台”也逐步从一个学习项目上升为企业的“学习品牌”。 　　广东移动没有拘泥于传统内部讲师体系建设，而是创移动人之所想，以企业品牌运营的形式，从长远发展的角度，期望内部讲师真正成为促动业务发展和公司变革的持久动力。尽管遇到了诸多挑战，但广东移动始终本着内部讲师体系建设的初衷，力争让内部讲师成为人才培养和企业发展的“永动机”。在这一过程中，每一次的前进和创新，都是一次智慧的累积，越发夯实了广东移动在人才培养方面的基础。 　　本刊记者：请您介绍几个您参与的项目或者案例，分享一下您的经验和收获。 　　韦国兵：在某外资咨询科技公司，其打印机业务在全球占有领先地位。该公司打印机事业部设有一个特殊的岗位―MDM。此岗位不仅工作任务难度系数高，且需要进行典型的多任务管理，内容涉及品牌、市场、产品、销售、定价、渠道、队伍等多个方面。一直以来MDM的培养都是个难题，该公司希望通过岗位工作标准的梳理及学习地图的构建在短期内大幅提升MDM的能力与绩效。为此，我和该公司事业部总经理、激光打印机部总监、喷墨打印机部总监、配件部总监及培训部高级经理组成一个五人小组，通过五个阶段的工作快速完成了MDM的工作任务梳理、标准界定、学习路径设计、学习资源匹配和IDP制定。项目结束后，项目组的专家感叹：“我们自己都没想到这个复杂的岗位职责居然能找到如此简单、有效的路径来解决。”我的观点是：有问题一定有方法。科学的项目流程、可落地的操作工具、丰富的实战经验是外部咨询顾问的三件法宝，但外部咨询顾问仅仅是方法专家，项目成功的关键还在于内容专家的甄选与参与。 　　某商业银行继国内“五大行”之后排名第一，其核心人才培养体系分为三类，即领导力培养体系、专业力培养体系和新员工培养体系。随着总行提出“以服务为主线深入推进二次转型”，该银行企业大学开始更加关注专业力的系统发展。到底什么样的人应该优先培养？培养的方式如何选择？培养的标准与依据是什么？人才培养如何与资格认证、招聘等环节关联？一系列问题摆在了业务部门和该银行企业大学的面前。在项目实施之前，我们联合了零售、公司、运营、远程银行等8个业务部门的管理者和企业大学的培训团队，开展了为期3天的行动学习研讨会。通过专家输入、目标选择、学习反思、立场分析、行动计划五个步骤快速聚焦了2014年的重点群体及项目路径。对项目边界、关键点、产出、应用达成共识，并在后续针对重点群体按总行统一的标准逐步开始系统化地培养专业人才。我的感受是：培训部门要做业务部门的合作伙伴，就得从“on the table”的状态转换到“at the table”的状态，而优秀的外部咨询顾问正是促使状态转换的资源和推力。 　　凝思培训工作，关注培训未来趋势 　　本刊记者：您在培训行业历练了10多年，有着丰富的培训经验，请您谈一下对教育培训的认识和看法。 　　韦国兵：国内的培训行业在20多年间经历了起步期（选大师、名师）、启蒙期（选知名课程）、热潮期（不断体验