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从人力资源管理看家电公敌竞争优势 　　如果问你家电行业的公敌是谁?可能大部分了解家电行业的人士都会回答说：美的。因这些年来，美的正以惊人的增长速度改变着整个家电行业的格局，其所到之处，好似泥石流划过 　　2004年之前，也就是在美的收购荣事达、华凌之前，美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零。但是仅仅过了两年后，美的便在空调、冰箱、洗衣机三个产品实现了对竞争对手的全面超越：美的在空调(包括中央空调)、洗衣机两个领域排到行业第一，美的冰箱跃居行业第二。 　　2008年，美的进入豆浆机行业时，九阳豆浆机占到了该市场90％以上的份额。2年以后，美的硬生生地从九阳手中抢走了近30％的市场份额。现在，一句豆浆机换代了的广告词已经深入了人心： 　　2009年，美的旗下拥有生活电器、厨房电器、卫浴电器、环境电器和个人护理电器产品群等国内规模最大、产品线最完整的美的日用家电集团销售收入突破300亿。其中风扇、电饭煲，电压力锅，电磁炉，电水壶、饮水机等12类主导产品的市场份额均居国内第一，另有9类产品出口量亦是国内第一。 　　美的高速增长的市场业绩，让我们在谈到美的时更多的是在关注其市场的增长。笔者从事人力资源管理工作，又曾任职于美的集团，因此想从人力资源管理的角度来与业内人士分享一下个人的观点，在高速发展的市场业绩背后，美的在人力资源管理上的一些做法。 　　 　　以客为尊理事 　　 　　大凡一说到人力资源管理，几乎所有的管理者都会将其与招聘，培训、绩效以及薪酬划上等号。沿着这个思路，大家就会把招聘、培训、绩效薪酬等工作实施所采取的方法、工具拿出来比较、研究：看哪个工具更复杂，方法更先进，更科学，从而就认定这家企业的人力资源管理做得很好。认为提升公司人力资源管理水平就等于引进一些专业的工作方法与工具，这无疑是犯了一种形式主义的错误。而美的集团人力资源管理运营时，在第一步就抓住了人力资源管理的源头因事管人，先理事再管人。 　　所谓的“先理事”是指先理清楚内外部客户以及他们的需求。例如，美的的高层干部一般被要求熟读德鲁克的《管理实践》，因在美的看来，组织的本质就是为客户创造价值，所以组织内的部门及岗位成员都必须为其内外部客户创造价值，集团所有的工作必须围绕满足内外部客户的需求而展开。这一点与德鲁克在《管理实践》中的论述保持高度的一致。再如只要我们打开美的集团网站首页就可以看到，员工能力标准要求为： 　　以客为尊：客户导向、服务意识； 　　激发潜能：积极主动、挑战压力； 　　上面第一条能力标准就是以客为准，要求员工必须具备客户导向精神。因此即使是现在美的集团对各事业单位的总经理进行能力评价时，其第一个指标也是以客为尊。 　　类似的例子还有很多，如非营销线的干部、生产及研发类岗位每年都要花大量的时间走访市场，以了解经销商及终端用户对产品的改进建议；所有的营销代表在下市场协助经销商进行销售之前，都会被要求培训有关销售财务分析方面的技能，以帮助经销商老板核算怎么赚钱，赚多少要卖多少。 　　在理事的方法方面，美的集团有自己独特的管理手段，集团层面负责未来5～10的战略，事业部层面负责3～5年的规划，产品公司层面负责年度计划，层层分解。然后把客户的需求以及这些战略规划及计划进行合适的组织分工、规章流程的设计，以保证正确的工作，有正确的方法或标准来指导。 　　同时，通过充分的授权与详尽的制度流程来保证一线团队快速响应市场与客户的需求。例如美的很多销售区域的分公司经理都配有或获得财务，人事行政、客服推广的职能支持；美的任何一家公司运营之前会把分权手册制订好，这其实就是理清事情的最好方式。当然，如果用美的文化来概括他们理事的准则就是：集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。 　　 　　以人为本管人 　　 　　以人为本是很多公司人力资源管理的种理念或口号，但具体到做法上，可能每个企业都会有自己的特点。2006年，笔者加盟广东美的集团生活电器事业部下属的一个小家电产品公司担任人力资源主管，在入职的第一天，笔者就收到了来自事业部总经理黄健先生亲笔签名的《致新员工的一封信》，这让笔者非常惊讶和感动。后来通过培训进一步知道：在美的，基层及以上管理者入职都会收到事业部总经理的欢迎信，一般的职员入职则会收到其所在产品公司的总经理的欢迎信。因为公司的新入职的员工比较多，所以事业部总经理和下属的产品公司总经理在这件工作上也作了分工。这件事情对笔者的影响很大，后来在参加培训乃至工作后都干劲都十足，因为信任这家公司。 　　美的人力资源管理运作的基础是它的MPAO类职位管理。M类是指管理类职位；P类是指专业类职位，包括研发、销售，工艺、采购、财务、人力资源等业务与支持类岗位；A类是指从事单纯的文职类岗位，如行者后勤、统计，秘书等；O类是指一线生产员工、技术工人等。每一类职位都有对应的晋升等级，并