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客户分割RBC金库 　　“谁是那些你能向他提供目标服务的人，谁就能帮助你赚得钵满盆满”，所以关键在于分割 　　如果银行能够像孩童一样自主选择自己在操场的哪边玩的话，那些年龄在18至35岁之间的顾客是他们最不愿意选择的顾客，因为他们相对而言，收入偏低，账户大多收支不平衡，还往往有偿还助学贷款的压力。 　　然而在加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada，RBC），管理层意识到，有朝一日这些贫穷的年轻客户中的一些人会变得富有，成为让银行有利可图的客户。因此，RBC的分析师统览了该行所服务的年轻人的相关数据，希望能将其中非常有可能实现收入迅速增长的人归成子列。他们的分析发现，医学院、牙科学生和实习医生这个群体，具备了很大的成为有利可图的客户的潜力。因此，2004年，该银行集中实施了一项工程，着重去发现那些处于财政窘况中的年轻的医学专业学生的金融需要，包括帮助他们办理助学贷款，为医药设备以及首个办公室提供抵押贷款。短短一年，RBC在这部分客户中的市场份额，迅速从2%增长到18%，从每位客户上得到的收入是其他普通客户的3.7倍。RBC金融集团的副总裁兼CIO马丁?李普特认为，RBC愿意为年轻专业人员的起步提供帮助的积极做法，使得他们能以更低的成本获得更多的回报。 　　 　　终身价值等式 　　 　　将计算客户终身价值用于金融服务行业可能不太合适，因为如果有的话，也是极少数的银行才会测算5年以上的客户价值。这种计算通常会考察客户的年龄、任职情况、所消费过的产品和服务数量以及获取新产品和服务的倾向减去目前的产品和服务可能给他带来的影响。然后这个估算的客户综合价值就可以用于计算出关于每项产品和服务的利润率。 　　“我们可能无法从一些客户身上赚到钱，但是我们认为这更大程度上是我们的问题，而非客户的。”李普特说，“我们的机会在于，发现客户的需求在哪里然后为他们提供所需的附加产品，既满足他们的需求，自己又能获得利润。” 　　当很多公司声称自己是以客户为中心的时候，RBC仅仅是少数几个基于客户需求而非自己需求来分割客户的机构之一。通过专注于这些需求，RBC的市场资本从6年前的180亿美元增长到今天的500亿美元。 　　到目前为止，很少有公司能像RBC一样在分割客户上达到炉火纯青的地步。很多公司根本不做客户分割，还有一些做了，但是用了错误的原则和方法因而收效甚微。以需求为基础的客户分割要求极其精确，在其初始阶段极费时间，困难也很大。但是，它还是值得一做，因为它能通过向目标客户提供他们所需的产品和服务从而实现成本效益最大化。这种精确的目标定位，减少了大量无效的邮寄，避免了轰炸投递所带来的在传达与客户相关的产品信息时的疏远感。这是非常经典的双赢模式：客户获取了自己所需要的，并且以后会购买更多；公司减少了浪费，增加了销售和利润。 　　“你为客户做得越多，在下一次选择时，他就越可能考虑选用你的服务，”《回报客户》一书的合作者，Peppers Rogers集团的联合创始人马萨?罗杰斯说。但是“公司往往没有尽全力去做。” 　　 　　错误地分割客户 　　 　　目前很多的企业在分割客户上徒劳无功，原因在于他们运用了错误的原则和方法，哥伦比亚商学院金融经济学名誉教授，《天使顾客，魔鬼顾客》的合作者拉里?塞尔登认为。因此，组织经常停止实施客户分割，认为它耗费了大量资源而不是用更有效的方法运作业务和满足客户需求。从便捷因素考虑，那些有一系列产品线的组织往往通过客户所购买的产品将其分类。但是这种做法在两个方面可能会疏远客户：其一，那些偶然一次买了好几种产品的客户，受到多种不相关的产品信息的轰炸；其二，那些曾在一类产品上花掉大笔钱的客户，也很恼火自己从未收到过另一类自己打算购买的产品的信息。 　　利用人口统计学信息进行分割也非常普遍，但是除非客户需求刚好与人口统计属性高度一致，否则它就没什么作用。例如，垒高（Lego）拼装玩具公司的客户需求是随年龄变化而改变的。学龄前儿童与5到14岁儿童之间的需求差别很大，垒高公司将后面的那部分称为学龄儿童。而另外3万多名成年人顾客则是爱好者，发烧友，他们的思维方式和需求也完全不同。然而，光考虑年龄远远不够；垒高还关注用户是如何玩他们的玩具砖木的：学龄前儿童喜欢在玩的时候搭建模型，因此他们需要光滑的砖木；而那些专注于角色扮演的人，则需要主题砖木。现实生活中，仅仅把人口统计属性作为需求指示的案例极其少见。 　　很多公司根据收益来分割客户，直观地认为收入相对于利润而言，是个很好的指示器。但是，塞尔登认为，那也不能一概而论。他主张，有效的分割战略必须从利润率分析开始，将获利最少到获利最多的客户分成10类。他按照收入为一家大型零售商的顾客进行分类时，发现有一些创造了最大收入的顾客，所带来的利润却是最低的