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CEO与CFO矛盾探源 　　“做好了进医院，做不好进法院”，“顶得住的站不住，站得住的顶不住”，这类浅白却富有辩证色彩的语言道尽了职场中CFO的尴尬处境。也从一个侧面表现出企业CEO与CFO的矛盾境地。 　　虽然CEO与CFO在企业中是往来密切的工作伙伴，然而，现实中，大多数的CEO对与之搭档的CFO评价不高。反过来，大多数CFO与CEO合作时也是如履薄冰。有一位CFO曾恳切地告诉笔者：“如果CEO与CFO关系欠佳，一定是CEO让CFO为难了，CFO又没能让CEO如愿，因为相反的情形不可能出现。”这一描述道出了身为CFO的苦衷。 　　CEO与CFO究竟容易在哪些地方、哪些时候产生矛盾呢？以笔者与同行们交流的经验概括可见，矛盾的焦点不外乎以下方面：①“做”业绩，特别是年底绩效考核时，CEO没干出业绩，却逼迫CFO“做”出业绩；②少交税，这在民营企业更多见，CEO枉顾CFO的职业判断，硬性要求所谓的税收筹划；③预算控制，在国企比较多见，CFO让CEO花钱不那么痛快；④资金管控，对于CEO的投资、采购、赊销计划，CFO不认同；⑤风险偏好，CEO与CFO对风险收益的看法不一致；⑥内控建设，完善内控实际是降低了CEO的权威，有的CEO对此会有抵触；⑦性格、阅历差异等。产生这些矛盾，原因是多方面的。 　　 　　CEO职业市场尚未形成 　　 　　改革开放以来，中国会计教育得到了长足的发展，特别是从上世纪90年代开始，大规模人才流动成为现实，中国的职业CFO市场已基本形成。但很遗憾，职业的CEO人才市场还未见端倪，原因很简单，国企的CEO是变相的政府官员；民企的CEO一般是家族式传承；外企数量有限，难以影响大局。 　　因为CEO群体未能实现职业化，导致了这个群体的大部分人对公司理念、法人治理、内部控制、财务管理、风险管控等的认识不到位，现代企业管理的知识储备欠缺、理念滞后。官本位思想、老板心态、市井气作祟，在公司运营上会偏离CEO本位，这时如果CFO有心纠偏，可能适得其反。现在奢谈中国CEO职业市场的建立还为时过早，在转轨时期，CFO的存在还有感化CEO的成分在。也许再过20年中国第二代民营企业家退休时，CFO会遇到一批真正的职业CEO。 　　 　　CFO职业定位不明 　　 　　业???公认的CEO与CFO之间的关系是“战略合作伙伴”。这一定位要求二者相互尊重、相互支持，在沟通中建立互信，达成共识。也有人形容二者是“一根绳上的蚱蜢”，这表明了CEO与CFO存在共同的利益纽带。 　　西方企业CFO是仅次于CEO的二把手，普遍将CFO视为CEO的后备人选。这一现象显然与中国的国情格格不入，中国企业的CFO80%以上在经营班子中排名最末，只是作为一名懂财务的技术干部而存在。这一现实显然有计划经济体制下总会计师的影子作怪，把CFO视同总会计师无疑是降低了CFO地位。 　　正因为CFO的地位被有意无意地降低了，CEO与CFO的对话自然不可能对等。当二者有矛盾时，CFO要么委曲求全，要么一走了之。 　　 　　法人治理结构不完善，董事会虚制 　　 　　现阶段的中国企业既不同于计划经济体制下的工厂，也不尽相同于西方发达国家完全市场经济体制下的公司，它的显著特征是转轨体制下的经济体。“转轨”两字道尽个中境味：旧的东西未去尽，新的机制未建成，新旧交织，冲突不断。 　　就法人治理结构而言，无论是从草根转变为中国经济重要组成部分的民营企业，还是仍占据主流的国有企业，普遍缺乏有效的董事会。即便是代表中国企业最高治理水平的上市公司，情况也好不了多少。以独立董事为例，“独立不董事，董事不独立”的痼疾依旧未能改观。在公司董事会虚制的前提下，CEO在企业中的权力往往难于被监管和约束。仅凭借CFO一人对CEO进行权力的制衡显然勉为其难。 　　以预算和绩效考核为例，这两者都应是董事会的议程。比如预算，公司经营班子应根据董事会下达的KPI制定预算并报董事会批准后执行，如果董事会在这一环节不作为，一旦CEO与CFO的预算管理理念不一，针对预算的博弈几乎是无休止的，极为痛苦。绩效考核更为关键，年初董事会制定的KPI如果不系统、不科学，年末考核时如果不客观，上文提到的CEO逼迫CFO“做”业绩的故事将不可避免地反复上演。 　　 　　内控不健全，CEO权利无限扩大 　　 　　到过华为公司的人都会为其严苛的规章制度惊叹不已，华为员工和业界对此不无“狼性”之讥。殊不知正是这种严格而又死板的规程，减少了无数的内部摩擦和诸多在其他公司需要权变的智慧。时时、事事律己律人的内控模式，减少了员工的无效作业，降低了华为的内部运营成本。事实上，公司越是规矩繁多，越是执法森严，公司的运作反而会越简单。 　　把这一道理放在CEO与CFO身上也是合适的。恰恰因为