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做好发展与管理两大文章 　　2006年3月，工商银行原江苏省分行副行长石琪贤被总行派往海南，执掌工行海南省分行帅印。在中国工商银行紧锣密鼓地实施战略转型，深化体制改革，筹备股改上市的最后攻坚阶段，总行此次人事任命或许有着更深远的考虑。 　　石琪贤任职一年多来海南省分行发生了怎样的变化，实施了哪些重大举措，效果如何？在海南省分行，我们看到这样一组数据：预计2007年该行将实现拨备后盈利5.07亿元，完成全年计划的123.3%,人均拨备后利润达到20.7亿元，同比增加12.6亿元，增幅达到156%；各项存款余额374.99亿元，各项贷款余额195.93亿元，分别比2005年增长40.22%和34.11%；实现中间业务收入2亿元，同比增长100%；不良贷款率2.3%，是历史最低值，低于全行平均值，实现不良贷款额和不良贷款率双下降；经济增加值（EVA）为2亿元，同比增加1.8亿元，完成总行全年计划的177％，成本收入比为41%。主要业务指标创海南省分行历史新高，其中各项存款、各项贷款的存量和增量、中间业务收入、利润总额在海南金融同业均为第一，不良率同业最低。 　　 　　上任伊始，为了全面掌握海南省分行的经营状况，石琪贤对海南省分行系统及同业金融机构进行了为期三个月的深入调研。在通过与行内各层面的干部员工进行沟通交流、走访辖区内其他金融机构及客户问卷调查后，发现海南工行在战略规划、体制改革、品牌管理、整章建制、内控机制、赢利结构等方面与全国工行系统先进分行相比仍存在较大差距。根据摸底结果，以总行的战略规划为指导，结合海南省经济发展趋势和海南省分行的实际情况，他带领海南省分行领导班子开始了一系列的改革和调整。 　　 　　转变思想观念 明确发展目标 　　 　　海南省分行党委领导班子认识到，要破解经营管理的瓶颈，首先必须引导全行树立规模与速度、质量与效益协调发展的经营理念。一是强化执行意识，要求以求真务实的工作作风、行之有效的发展举措，把执行理念贯穿于经营管理的全过程。二是强化发展意识，让全体员工充分理解EVA经营考核理念和发展内涵，把先进的理念转化为持久动力。三是强化内控意识，强调克服以习惯传统代替制度的思维和行为惯性，使员工充分认识到操作风险、信用风险与经济资本占用高度相关，树立起内控优先的意识。四是强化创新意识，着力引导、鼓励和培养全行上下在管理、产品、营销等各个层面尝试创新。 　　石琪贤与海南省分行的党委领导班子经过周详的分析研究，制定出了“重点地区，重点发展”的区域发展战略，将海南省分行下辖的25个分支行划分为三个层级，实行分类指导，分级考核，区别对待，明确了“一类行抢市场，二类行谋发展，三类行求生存”的发展思路。一类行多在东部地区，以大项目、房地产、旅游和东环沿线的派生项目为主要目标，进一步巩固同业领军地位;二类行多在西部地区，以大工业的新建与升级、保税港的建设为主，抢抓大型基础项目，争取获得更大的市场份额，拉大与同业的差距;三类行必须取得当地同业的绝对领先地位，为自身的生存创造条件。此举打破了几十年一贯制的不加区别的考核管理模式，有效地激发了一类行二类行发展与创新的积极性，也使三类行切实地感受到了只有快速发展才能求生存，只有快速发展才会有出路的道理。在此基础上，将6个发展潜力弱、经营规模小、管理水平低的支行划归周边大的分支行管理，使辖内的分支行破天荒地拥有了跨县管理分支机构的经历。一年来的实践证明，此举对于省分行发展战略的实施发挥了积极的作用。同时，进一步完善基层行分类管理体制，引入“升降级”制度，综合考虑经营效益、管理水平、贡献大小和发展机遇等因素，实行“一、二、三类行”的动态管理，以竞争机制增强全行干部员工的上进心和危机感，通过多做贡献争取地位、政策和资源，体现存在价值。 　　2007年初，海南省分行制定了未来三年发展战略规划，提出：以可持续的价值增长为根本目标，以高质量的效益为发展的本质要求，以转变增长方式为主要途径，以改善服务为发展的主要措施，以改革创新为发展的内在动力，以人才素质的提高为发展的重要保障，努力把海南省分行建设成为“系统精而优，同业大而强”的现代商业银行精品分行。围绕三年发展战略规划，全行上下正一步一个脚印地大踏步向前迈进。 　　 　　深化体制改革 加速流程再造 　　 　　“要把复杂问题简单化，简单问题流程化。”石琪贤说：“流程制度是约束执行最有效的武器，好的流程是简化与模式化的完美结合，能减少人为因素对经营活动产生的不利影响。”2006年下半年，海南省分行按照精简、高效的原则，以前中后台分离、风险有效制衡的要求，进一步深化扁平化改革，把省行内设机构由原来的22个一级部调整为17个一级部和3个二级部；设置直属机构4个、附属机构12个。把分支行的内设机构名称进行了统一，使各分支行与省行的内设机构在职能上一一