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关键时刻案例 FILTEX:一家制造和配销纺织品的国际性公司 MYCO:一家提供咨询服务解决方案的国际性公司,为FILTEX公司长期以来的主要供应商 TNS:一 家网络解决方案供应商,为MYCO的竞争者 案例内容 随着亚太区经济的高速增长,FILTEX公司的亚太区总裁MICHAEL YAN 很想将新加坡公司建成亚太区典范,尽管北美及北卡部分关闭厂房、裁减人员，但近几年来，亚太区一直是一个增长的地区。STEPHEN CHEUNG 是亚太区咨询部经理，SIMON LI 一直是销售部经理，20年来，MYCO公司一直是FILTEX公司的主要承包商，负责为MYCO 公司提供IT硬件和软件。但是近几年来，出现了几次系统拥塞，一次是用户信息量过大，造成系统拥堵。MYCO 公司一直要求FILTEX 系统升级，但需要得到FILTEX公司主管委员会及总裁的支持。 STEPHEN CHEUNG 一直倾向使用MYCO 公司的产品，但近年来，MYCO公司支撑不到位，服务存在问题，要得到主管委员会及YAN 的支持非常不容易。 无辜的传话者 为了取得SIMON LI 的支持，FILTEX公司的STEPHEN CHEUNG与MYCO公司悉尼的客户经理PAUL THOMAS 已联系安排SIMON LI 参观MYCO 公司悉尼研究所，但由于SIMON LI 行程改变，需要调整参观时间，将参观时间由下周三调整到下周一 下午。但由于是星期五，已下班， PAUL THOMAS不在，MYCO公司行政助理MICHELLE JONES正加班安排第二天会议使用人员卡片， STEPHEN CHEUNG与她通话要求与PAUL THOMAS通话，但MICHELLE JONES联系几次未联系上PAUL，答应给PAUL留一份E-MAIL，下周一上班就可看到。由于星期一PAUL事务繁忙，直到星期一下午才注意到E-MAIL。 搞砸的留话：槽糕的结果 讨论练习 1.你认为MICHELLE做得如何?她会给自己打几分? 2.MICHELLE做错了什么吗?假如有,是什么? 3.你认为MICHELLE还可以多做些什么? 4.这个互动的结果会削弱STEPHEN CHEUNG对MYCO的正面印象?为什么? 好意的同事和繁忙的客户经理 一天, FILTEX公司系统又出现了问题,MYCO公司新加坡公司重要客户经理JOHN CAMERON正在处理这个问题, JOHN CAMERON电话联系DAVID YO,请求帮忙处理此问题，上次由于系统拥塞问题YO处理好了。恰好新加坡服务客户代表DAVID YO正在FILTEX公司对面的街道上,YO说未看见FILTEX公司冒烟，自己也很忙，只有15分钟时间处理此问题，并且知道这次与上次的问题原因不一样。而且系统正在进行先导测试，急需进行系统升级。但JOHN说系统专家4点赶到，并联系CHEUNG进行系统升级。 好意的同事和繁忙的客户经理 解释为什么你的同事也是你的客户之一。 说明为什么与你的团队中其他成员互动时采取相同的“关键行为模式”是重要的。 FILTEX的问题已得到彻底解决了吗？ SIMON还会不会同样怨恨MYCO？ 这次事件过后，FILTEX会考虑设备升级吗？为什么？ 专业竞争者 FILTEX公司STEPHEN CHEUNG 很想进行系统升级，他向新加坡重要客户经理JOHN CAMERON提出要他提供有关INTRANET一些资询：技术面、执行面及使用者经验。以协助STEPHEN在他的同事面前提出有效的简报；帮助他把计划及 时间表的期望分享给他 的同事们；帮助他得到MR。YAN 的同意。 JOHN提供了许多资料，CHEUNG无所适从。他要他的助理SUSAN WESTON帮忙解决这一问题。助理与TNS公司的资深销售顾问NANCY RAMON联系，NANCY与其公司专家网络顾问DAVID KOHLER一起面见FILTEX公司CHEUNG，从技术层面及业务层面提供给CHEUNG，并讲到给主管委员会搞一个技术演示，以取得主管委员会的支持。 专业竞争者 TNS团队如何实行“探索、提议、行动、确认”四个步骤？ STEPHEN CHEUNG 与TNS 的关系？ 他和MYCO的关系？ 不倾听的业务副总裁（挽救劣势） MYCO公司新加坡重要客户经理JOHN寻求MYCO公司亚太区业务副总裁JIM DOBELL的支持，JIM有一定工作能力，20年合作记录，价格上的优势。要求JIM约YAN午餐谈合约。 关键时刻案例 FILTEX:一家制造和配销纺织品的国际性公司 MYCO:一家提供咨询服务解决方案的国际性公司,为FILTEX公司长期以来的主要供应商 TNS:一 家网络解决方案供应商,为MYCO的竞争者 关键时刻案例 FILTEX:一家制造和配销纺织品的国际性公司 MYCO:一