案例三 项目经理的困扰 案例四 保沧高速公路C5合同段进度控制过程.doc

高 等 教 育 自 学 考 试 《项目时间管理》 实践报告 题 目：案例三 项目经理的困扰 案例四 “保沧高速公路C5合同段“进度控制过程 考生姓名： 王韧竹 准考证号： 010310200205 考 核 号： M3 考核教师： 目 录 案例三 项目经理的困扰 小李应为此项目产生的问题负责吗？ ………………………1 试分析小李被撤换及失败的原因有哪些？ …………………1 如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划？ ………………………………………………………2 案例四 “保沧高速公路C5合同段“进度控制过程 决定此项目进度控制成功的因素有哪些 ……………………4 请分析此项目控制中的不足有哪些 ………………………5 参考文献 ………………………………………………………7 案例三： 项目经理的困扰 问题1 小李应该为此项目产生的问题负责吗？ 答：小李应该为此项目产生的问题负责，首先需要明白的一点是，作为项目经理部来说，工期控制是其重要的职责之一，如何通过科学的管理抢工期是一个系统问题，也可以说是一个运筹学的问题。我想，首先要做的工作就是认真分析一下项目的工期构成。 具体来说，一个项目的工期是由一个个的具体工程项目的工期组成的，而一个个具体项目的工期又是由一个个的工序所需的时间构成的，所以，如果真正要研究如何抢工期的话，应该首先分析工序的时间组成，寻找工序间可以挖掘的潜力。如果我们不经过这个详细的分析，我们不能清楚地知道每个工序的时间组成的，那么，我们所谓要进行工期控制，事实上只会成为空谈。按理说，节约时间的方法是有的，如果承包人责任心强，能够按照规范的要求认真进行自检的话，只要自检合格，监理是会接受的。这样，就会减少反来复去检查所花的时间，工序时间自然得到了控制。 另一个问题，工序时间等待问题。按照监理程序的规定，每个工序完成后，都需要对其工序的完成情况进行报检，首先承包人自检合格，然后报请监理验收。这涉及一个责任和主体意识问题。普通的现象是，当一个工序完成时，承包人事实上是没有严格进行自检，或者根本没有进行自检的。 问题2 试分析小李被撤换及失败的原因有哪些？ 答：在项目的需求分析阶段，开发方与客户方在各种的问题的基本轮廓上达成一致即可，具体细节可以在以后填充。因为无论开始时有多么细致，以后对需求的修改几乎是必然的。 实际上许多软件项目失败的最主要的原因就是需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超出或者时间进度达不到要求。正确的做法是：在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。并且，在需求分析结束以后，双方还要建立可以直接联系的渠道，以尽早地对需求变动问题进行沟通。 　 软件项目的需求可以持续不断的改变，而且这些改变可很容易地被实现。在具体实际中由于种种原因客户方很难在需求分析阶段全面而准确地描述所有问题。随着开发进度的推进，往往会有一些需求的改变。而现代软件工程理论也利用软件的灵活性特点通过各种方式来适应这种情况。不过，这并不表明“软件项目的需求可以持续不断的改变，而且这些改变可很容易地被实现”。 实践表明：随着开发进度的推进，实现软件需求更改所需要的代价呈指数形式增长。假定在需求分析阶段实现需求更改需要花费1倍的代价；那么，在系统设计和编码阶段，需要花费1.5-6倍的代价；在系统测试阶段需要花费10-20倍的代价；在软件版本发布以后，甚至可能要花费60-100倍的代价。由此可见，在项目开展过程中，软件需求的改变应当尽量早地提出。这样才可能花费少，容易被实现。 软件项目管理只是相关技术部门的事情，与公司其他部门无关。在竞争日益激烈的今天，软件项目规模大、复杂度高而且时间要求紧迫。要想提高公司的软件项目管理水平，这就需要提高公司的整体参与意识，需要公司各个部门协同作战。例如需要会计部门协助进行项目预算，财务管理和费用控制；需要研究部门（技术委员会）指派专家协助进行各种风险评估，提供技术指导；需要后勤部门提供各种保障软件程序主要由代码组成，因此编码阶段是整个软件项目的最重要的阶段，应该给与大量的时间，并且集中主要的资源。 　问题3 如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划？ 答：针对实施进行总体动态跟踪，关键项目要细化；阶段进行公司层面的汇报，掌握公司领导对项目进展的看法和意见，并进行调整 项