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案例二 J医院服务流程细化——服务多元化、丰富化 J医院是北京一家大型的二级甲等综合性医院，原来是一家传统的国有保健医院，经改制后成为一家民营医院集团的主要经营地点。JE院占地面积近2万平方米，建筑面积3万多平方米，床位500余张，现有员工近千名，卫生技术人员占全院总人数的74％，拥有多名硕士、博士、硕士生导师、博士生导师、教授以及副主任医师以上职称的医疗技术骨干，专家队伍经验丰富、技术精湛，他们分别在我国胸外科、冷冻外科、消化科、内分泌科、心血管科、骨科、肿瘤科等医疗领域享有较高声誉。 医院重视新技术开发，改制三年来，开展新技术、新业务百余项，海内外许多患者都纷纷慕名前来。医院开展的多项医疗和保健服务受到广大患者的信任和好评。医院环境优美，病房色彩温馨，医疗条件舒适，设有高、中、普通不同档次的病房供患者选择。医院采用国际质量标准进行管理，血透中心也是亚洲首家通过国际GDP认证的血液透析部门。 J医院坚持“敦仁博爱，佑卫健康”的宗旨，以全新的医院经营管理理念，全方位地为顾客提供“安全、快捷、舒适、满意”的国际化质量的医疗服务。为此，J医院非常重视医疗流程再造，认为流程运行的效率和效果关系到医院经营宗旨的实现和医疗质量。J医院在医疗流程的每一项作业的服务方面，别出心裁进行丰富化、多元化，狠抓服务的标准化和规范化，在全国医院形成了广泛的、良好的社会影响，成为众多医院，尤其是许多大型国有医院的标杆。 1．设立专区门诊：针对不同层次的市场需求，J医院通过区别挂号费、专家门诊费用等手段对门诊进行分区，／tI~~T专门的特需门诊、外宾门诊等专区门诊，专区门诊的挂号费一般在50元以上，适合有特殊需要的患者挂号就诊。 2．挂号与候诊设立了排号系统，病人在候诊区等候，由护士统一点号，同时医生诊断完成后使用呼叫终端呼叫下一个病人。尊重病人的隐 私权，诊断房间只有一个病人进人。 3．每个主要就诊科室，如15腔科、妇产科、消化科、呼吸科等主要科室，均设立科室分诊台，并设分诊护士l～2人直接引导帮助病人，分科室与总服务台通过电话和电脑相连，总服务台在了解到就诊患者的情况时，及时通知分诊台做好准备。若病人行走不便，总服务台可通知分诊台护士前来就诊大厅迎接。 4．“人文关怀”气息浓郁，体现了对病人的关切。医院内设“养心斋”(病人活动室)、免费公用厨房；提供六人套餐服务，以方便病人家人；医院凡是有病人经常出入的地方均有多处鲜花和绿色植物，设有单独吸烟室；每层住院病房均设置鱼缸、鲜花和病人家属休息处；病房卫生间的门都经过特殊改造，可以由内外双向打开，防止病人在卫生间内发生意外。 案例 柯达电子（上海）有限公司的业务流程再造 柯达电子(上海)有限公司是美国柯达公司在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组识结构模式，如图所示。 总经理 人事经理 物料经理 仓库管理员 技术员 技术员 财务经理 计划员 工程师 工程师 品管经理 工程经理 生产经理 发展经理 执行经理 线 长 线 长 在这个组织结构中整个公司生产运作由执行经理负责， 其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及 物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本 控制、质量管理及物料管理的采购与库存 。 公司产品的生产流程用作业流程图方式表示如图所示 各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。 各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，对整个流程最终输出负责不是流程的参与方，而成了高层管理人员的事情，而高层管理人员又不存在对流程最终输出负责的途径和方式，这事实上导致了一个非常危险的企业管理死循环，对企业提高市场竞争力，增进客户满意度是非常不利的。 针对以上问题，柯达电子(上海)有限公司进行了流程再造。新的产品生产流程图。 柯达的本次流程再造着重进行了两个方面的努力：一是扩大了流程的执行者权限，原工程部经理、现为APS经理讲道：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的“手”和“脚”的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。”二是将流程的执行者按产品(线)进行了分类，按照产品组织生产流程的再造，而不是按照隔离的职能进行流程重组，生产过程可以仍