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荣事达中美合资公司：文化的冲突 1996年8月荣事达集团公司和美国美泰克公司出资7000万美元，共同组建成立中美合资荣事达洗衣机有限公司等6家合资公司，股权设置为荣事达、美泰克、香港爱瑞各49.5：49.5：1。 公司集洗衣机、电冰箱、热水器和系列小家电为一体的综合家电制造企业，拥有亚洲最大的洗衣机生产线和世界一流的冰箱生产线，是荣事达的核心业务、优质资产所在。 一、荣事达并购重组的文化坎坷路 3、文化冲突结恶果 荣事达中美合资公司运营可分为三个阶段： 第一阶段从1996年8月荣事达公司成立到1998年中期，中方掌控运营 第二阶段自1998年中期到2002年中期，美方开始介入管理，随后自行执掌经营 第三阶段是从2002年中期到2004年上半年，美泰克开始出售合资公司股权，这一阶段基本处于维持、过渡，直至公司合并重组 一、荣事达并购重组的文化坎坷路 3、文化冲突结恶果 美泰克的文化是典型的美国市场文化： 崇尚自由和个人价值，敢于创新、冒险， 因此充满了急功近利思想，并购重组中注重短期的利益，一旦发现风险，立即售出。 一、荣事达并购重组的文化坎坷路 3、文化冲突结恶果 文化冲突： 1）核心价值观存在巨大差异：如招待费 2）违背文化建设和发展规律：前三年“中式”，后面是“美式” 3）人事和薪酬制度变动引发震动：海归派 4）沟通渠道不畅。美方的管理者，很少和全体中层进行直接的沟通 一、荣事达并购重组的文化坎坷路 3、文化冲突结恶果 结果：双输 荣事达丧失了一个核心企业 美泰克则在2005年7月22日被惠而浦以l7亿美元的价格买下，从此消失。 一、荣事达并购重组的文化坎坷路 3、文化冲突结恶果 美的三步走兼并荣事达中美合资公司： 1）2004年美的集团在境外获得了原属美泰克公司在合资公司中50．5％ 的股权 2）2005年荣事达集团出让在合资公司24.5％ 股权给美的公司； 3）2007年，由政府主导，美的集团获得了荣事达中美合资公司的全部股权。 一、荣事达并购重组的文化坎坷路 4、文化重组结好果 美的集团的文化: 1）广东文化有两大特点：开放、市场观念 2）目标导向 3）制度强力支撑核心价值观 4）敢于用人，舍得培训 美的文化同荣事达文化有着较大的差异。美的文化更强势，更具攻击性；比较而言荣事达的文化要温和的多。 一、荣事达并购重组的文化坎坷路 4、文化重组结好果 美的：逐步推进方法，先适应，后注入，比较好地实现了公司文化的转型。主要方法是： 1）正视差异：美的事前文化评估差异 2）分步走的策略；与股权三阶段相适应 3）强化培训 4）多渠道沟通 5）改变制度和人员结构 6）逐步改变企业形象 一、荣事达并购重组的文化坎坷路 4、文化重组结好果 一、荣事达并购重组的文化坎坷路 讨论的问题：并购文化整合的重要性及如何开展整合工作？ 1、跨国并购与文化整合的概念 跨国并购 指一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来，从而对后者的经营管理实施部分或完全的控制。 文化整合 指按照企业管理的趋势和要求，通过对双方企业文化的提炼，提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。 二、跨国企业的文化整合 2、文化整合的必要性 “跨国企业并购是一个战场” 选择合适的并购目标，并签订了有利的并购协议只是一切的开始。并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理和对企业内外部的沟通，都影响了企业并购的成功与否。 企业文化的整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变 二、跨国企业的文化整合 使被并购方在与并购方合作时，产生不信任感及对前途的不确定性 直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神 影响跨国经理与当地员工的和谐关系 如果整合得不好： 3、跨国并购中的文化障碍 1）国家文化的差异 2）企业文化的差异与偏见 3）沟通方式的障碍 4）工作方式的差异 5）管理理念的差异 二、跨国企业的文化整合 另外在员工激励，协调组织，领导职能，人力资源管理等方面不同国家也存在较大差异 4、跨国并购中文化整合管理策略的4个主要种类 1）融合 2）同化 3）引进 4）隔离 二、跨国企业的文化整合 当并购企业文化与目标企业文化都处低级阶段 当并购企业文化高级而目标企业文化低级阶段 当并购企业文化低级而目标企业文化高级阶段 当并购企业文化与目标企业文化都处高级阶段 三、文化整合管理的具体策略 企业应在并购的前期准备过程中，加强对拟收购企业国家文化的研究。 对目标企业文化的全面了解和掌握，分析双方企业之间潜在的文化差异和冲突。 最好设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化、培训企业文化。 1、知彼知己