第五节绩效评估.pptVIP

1．考评过程中，考评者对小刘与小李的考评均是按制度所规定的操作程序和考评标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈过程中，小刘对考评结果是认同的，“不服”是小刘知道小李的考评结果，在进行比较后产生的。 2．部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础。行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等各方面，行政部均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考评时所采用的实际考核标准(并非“考核方案”所描述的理论标准)有所差别。 3．从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态度方面，小刘确实比小李较为优秀。 4．虽然二级审核对小刘的最终考核结果有所调整，但由于二级审核所占权重不大，因此，调节作用并不明显。 面对这样的调查结果，人力资源部经理为难了，一方面是制度的严肃性，一方面是考核结果的相对不公平。由于各部门考核所依据的“实际考核标准”的相对差异，“小刘现象”并不仅此一件，如果将小刘的考核结果予以调整，势必牵涉到较广的层面，给绩效考评带来较大的负面影响。经报公司高层领导同意，以“求大同、存小异”为原则，通过与小刘的深度沟通，小刘终于自愿放弃了申诉。 虽然“小刘事件”最终没有产生较大风波，但公司人力资源部经理仍然陷入了深深的沉思：考评的方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司实际情况制定，并经人力资源管理专家认可的，我们的问题到底出在哪里? 四、评估中偏见的克服和问题处理 评估过程先天不足——时点评估早先信息丢失 须仔细观察员工行为和工作成果，一次次 存入短期记忆库； 绩效评估的完成是建立在从记忆库调出的 汇总信息和评估者有意或无意附加上的其 他信息的基础上。 评估中的几项误差 光环效应：认为一个人有显著的优点，其他方面都好，以偏概全，不做具体分析。 趋中效应：不愿承担责任或对被评人不熟悉，采取平均主义，都评“中等”。 近期效应：对最近发生的事情印象较深，认为这便是被评者的一般特征。 个人偏见：偏爱自己喜欢或熟悉的人。 类己效应：考评者不自觉地将被评者与自己进行比较，以自己作为衡量的标准，这样会产生自我比较的误差。 盲点效应：由于自己有某种缺点，而无法看出被评者也有同样缺点。 减少绩效评估误差的措施 评价工作中的每一方面，而不只作笼统评价 观察重点在工作上，不要太过注重其他 评估表上不要使用概念界定不清的措词 一个评估人不要一次评估太多员工 对评估人和被评估人要作必要的培训 要将个人绩效与组织（部门）绩效紧密联系 如何使考核面谈改善员工的表现？ 领导和员工共同清理与工作相关的问题 设定可衡量工作目标及实现目标时间表 如何在绩效考核中批评员工？ 批评要维护员工的面子和价值感 只限员工和上级在场，以建设性态度进行 提供员工具体行为表现 提供具体改进建议 有问题平时就提出，不要在年末提出 绩效考核中的常见问题与处理 如何对表现差的员工作作面谈记录？ 应明确考核标准，确定员工已知、理解且遵守 向员工表明他有改正工作表现机会 如何对待绩效考核中抗拒性的员工？ 明白防御性行为是非常自然的 延迟反应 明白观点的局限性，下属行为可能在当时、当地合适 五、制定绩效改进计划 绩效改进方面的选取 重审绩效不足方面 从愿改进处着手 由易出成效处改进 选择最合适方面改进（时间、精力、金钱） 绩效改进的实现 计划内容要实际 计划要有时间性 计划要获得认同 绩效改进的四要点 意愿 知识和技术 企业文化氛围 奖励 深圳市×××生物技术有限公司 总部员工考评制度 为了对总部所有员工完成工作职责的情况、工作效果和工作业绩有一个衡量的标准，特制定《深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评制度》，并以考评结果作为奖优罚劣的根据。该考评制度的具体细则如下： 1.总部员工的考评分两部分进行，即：总部各部门经理的考评和总部普通职员的考评。 2.总部各部门经理的考评每半年进行一次，普通职员的考评每度进行一次。 3.总部各部门经理的考评除总部员工外，各地区经理也要参加。 4.在对每一位员工进行考评的时候，公司所有员工都要参加，根据了解的情况对该员工的各项表现进行打分。 5.考评结果由人力资源部根据不同考评指标、不同考评人的不同权重计算而得。 6.人力资源部将考评结果反馈给本人，并采取一定形式的沟通，达到帮助员工成长、进步的目的。 7.考评结果将作为发放奖金、奖励和人事任免的主要依据。 8.本制度将于2001年11月试行，在使用过程中将根据各部门的反馈进行改进。 具体考评内容见下表： 分 评价 0.05 10 9 8 7 6 极优秀 优秀 良好 中 差 ☆能否正确表达自己意志和意图，说服对方，共同完成