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Q银行客户关系管理探索 　　[摘 要]随着我国银行业的国际化发展，银行产品日趋同质化的竞争加剧，“客户”成为竞争的主角，客户关系管理在银行业的竞争中成为焦点。文章以Q银行为例，对其有关问题、经验进行总结，提出进一步加强客户关系管理的若干建议。 　　[关键词]Q银行客户关系管理客户细分 　　中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）12-0078-01 　　一、引言 　　中国金融市场的对外开放，外资银行的涌入，使得中国银行业间的竞争压力日趋激烈。面对严重的同质化竞争，良好客户关系管理的实施，成为银行业提升竞争力的关键。Q银行可以通过客户关系管理，整合客户资源，为客户提供更好的服务，从而增加、吸引、保留更多的客户。 　　二、Q银行客户关系管理存在的问题 　　1.组织结构、经营理念方面 　　1）组织结构不合理。Q银行在内部组织设置上采用“总―分”管理模式，在一定程度上分散了总行对下属各家网点的管控强度、缩短了流程的审批时间，但总行和下设管辖行间部分职责模糊、职能叠加，既不利于网点业务的开展，又不利于客户服务的一贯性，往往受到双重制约。 　　2）经营理念不深入。Q银行在零售大转型以来，把“以客户为中心”的经营理念作为转型的重点，虽然全行深入贯彻实施，但并未从根本上转变员工的思想，对客户关系管理的理解误区造成了员工在营销、服务上的缺失。 　　2.技术支持方面 　　1）客户信息整合不充分。对客户信息的收集、分析和利用是客户信息管理的基础。Q银行作为J市“市民信赖的银行”，凭借本土银行的优势拥有大量的客户资源，业务系统中累积的客户信息量也是不可忽视的，但由于客户信息管理平台的缺乏，不能有机地整合银行各类业务系统中的零散数据，无法实现客户信息的充分共享。 　　2）客户营销系统信息传递滞后。2013年在与外资银行（澳洲银行）的合作中，Q银行联合开发了“客户营销系统”。由于该系统借鉴了澳洲银行的模式，在本行的应用中存在一些不足，且数据和信息的前后台系统交换处理，造成了相关客户信息的滞后。 　　3.客户管理方面 　　1）客户细分不完善。客户等级的划分较为简单、客户细分的方式较为单一。Q银行根据个人储蓄存款余额20万元以上或者季度日均10万元以上的标准将个人客户划分为普通客户和VIP客户，这种划分方式，不仅没有做好客户细分工作，凸显差异化服务，也不能对VIP中的高级客户进行更有针对性的营销和服务。 　　2）客户维护不到位。Q银行因客户数量过多，信息平台支撑有限，客户经理在客户关系维护上的不到位，导致客户流失，且缺乏分析管理的手段和预防的措施。 　　4.营销渠道方面 　　网络科技的迅猛发展为Q银行电银业务的发展提供了良机，在原有电话银行的基础上，自2012年以来相继推出网上银行、手机银行、微信银行等电银业务。但由于营销宣传不充分，客户的认知程度偏低，大部分客户还是更倾向于传统的柜面服务，营销渠道难以突破，客户分流效率低。 　　5.人力资源方面 　　1）考核机制不完善。Q银行现行绩效考核过于侧重经营指标，只注重任务的完成情况，将其建立在指标量化基础上，忽视了定性方面的考核，如客户经理日常工作情况、客户评价、团队协作精神、风险控制评价等方面。 　　2）培训机制不健全。客户经理是银行营销队伍的主力军，这个岗位不仅需要饱满的热情，还需要具备相应的专业知识和业务能力，在银行业务日新月异的今天，相关业务的更新培训是客户经理是否能做好营销工作的必要条件，Q银行目前单一、刻板的知识培训无法满足客户经理对营销知识的渴求。 　　三、Q银行实施客户关系管理的建议 　　1、完善自身组织结构、转变经营理念 　　1）优化组织结构和业务流程。实施客户关系管理时，首先要重视组织的重构和业务流程的再造。组织重构是为了更好的整合企业内部资源，建立起一个运行高效的组织；业务流程再造是为了优化企业内部流程，增加顾客沟通渠道，及时推出满足客户需求的创新的金融产品和服务。 　　2）转变经营理念。“以客户为中心”的经营理念是客户关系管理改进实施的核心。唯有树立以客户为中心的理念，分析客户需求、了解客户需求，从而满足客户需求，通过提高客户的满意度来维护客户的忠诚度，提高银行的客户竞争能力。 　　2、加强技术支持、整合信息资源 　　Q银行在技术支持上要寻求与专业的软件商或咨询公司合作，遵循专业化、开放式的运作思路，通过银行自身与外部合作伙伴的努力从整体上解决信息技术方面的问题。此外，Q银行需要进一步加强客户信息整合，提高客户信息利用效率，利用客户信息管理系统进行数据集、整合客户信息资源，建立统一的客户信息平台，对客户信息管理系统数据的准确性、安全性和共享性产生巨大的影响。 　　3、客户细分、满足客户分层次需